书名：领导力行为学

    作者：(英)尼古劳斯·迪米特里亚迪斯，(英)亚历山

    德罗斯·萨艾考杰斯

    出版社：北京联合出版公司

    出版时间：2019年5月

    ISBN：9787559631435

    版权所有 侵权必究目录

    前言

    第一部分 思考

    第一章 科学利用脑力：洞察领导力思维

    有效利用脑力

    领导的意志力

    更高的出发点

    坚定的价值观

    即时反馈

    疲劳综合征

    身兼数职会削弱领导力

    特别提示

    参考书目

    第二章 打破认知偏见：用清晰的头脑管理员工

    大脑以生存为目的的进化大脑的意识模式

    小集团思维

    认知偏见的威胁

    企业文化与偏见

    学会提问

    提问的技巧

    情绪劫持

    特别提示

    参考书目

    第三章 重视大脑可塑性：适应多种思维方式

    拥有可塑性大脑

    锁定目标

    心流

    创造力与竞争力

    改善记忆力

    适应、选择和成长特别提示

    参考书目

    小结

    第二部分 情绪

    第四章 识别情绪风格：成为首席情绪官

    情绪支配大脑

    情绪风格

    情绪与情感

    情商是一种天赋

    特别提示

    参考书目

    第五章 情绪影响力：有效处理核心情绪

    人类的基本情绪

    普拉特切克理论

    积极领导力

    情感的力量特别提示

    参考书目

    小结

    第三部分 习惯

    第六章 理解大脑自动性：重新认识潜意识的作用

    大脑的精神控制

    黄金时段

    新习惯，老习惯

    身体力行

    专业技能和自动反应

    特别提示

    参考书目

    小结

    第四部分 人际关系

    第七章 接受大脑社会化：高效领导力离不开团队协作

    大脑的社会化心智理论和读心术

    镜像神经元

    强大的“弱连接”

    相信杏仁体的力量

    特别提示

    参考书目

    第八章 思考大脑运作过程：培养沟通思维

    说服大脑采取行动

    罗伯特说服理论

    与大脑对话

    六大刺激模式

    特别提示

    参考书目

    小结

    结语

    后记致谢前言

    是什么造就了伟大的领导者？这个极其重要的问题一直困

    扰着科学家、哲学家、专业人士，甚至是世界各地的普通人。

    这也是2015年11月《哈佛商业评论》封面上的主要问题，《哈

    佛商业评论》是一本影响深远的管理学杂志，展示了企业和组

    织对领导力的痴迷。然而，不管这个问题有多重要，答案总是

    难以捉摸。针对这个问题，已经出现了许多理论模式，但没有

    一种理论可以成功地捕捉到领导力的全貌，直到现在都没有!

    我们相信领导力之谜最终会得到一个令人信服的答案。那么，答案来自哪里？当然是来自思路清晰的大脑。

    领导力其实算不上一门科学，也不是一种纯粹的艺术。领

    导力甚至不是一套单独的思想、感情或行为。领导力是一种态

    度。正如经典的心理学理论中描述的那样，领导力是一种宏观

    概念，囊括了思想、感情和行为等领域(罗森伯格和霍夫兰

    德，1960年)。作为一种态度，领导力在日常生活中随处可

    见。它没有固定的层次结构，也没有给定的前提条件。我们常

    常喜欢把领导力比作一朵野花，只要有适当的条件，野花就可

    以随地绽放。同样，如果在组织内外找到适当的条件，领导力

    就能出现。作为一种重要的社会现象，领导力得到了广泛的研究。研

    究领导力的主要目标是(以前是，现在也是)辨别影响领导力

    的适当条件。生物学、心理学、社会学、政治学、人类学和历

    史学等多种学科已经积累了丰富的领导力知识。在组织科学

    中，领导行为对成功的关键影响已经颇具规模(希格斯和罗

    兰， 2011年)。但是，正如上面所提到的，无论我们目前拥有

    多少领导力知识，都远远没有全面了解领导力现象，更不用说

    进一步研究如何建立有效的领导态度了。原因很简单，领导力

    不是一种静态现象，而是一种不断进化的动态现象。既然领导

    力是一种动态的现象，我们就需要采取一种动态的方法。换句

    话说，我们需要不断扩展自己的领导能力，这是一种新兴的态

    度模式。就这一点来说，真正的突破是神经学。

    最近20年里，科技的飞跃已经帮助神经学家们更好地研究

    和理解人脑，这是人类历史上前所未有的好兆头。关于明显影

    响人类理解方式的神经解剖学、突触发育和大脑功能，我们已

    经开始有了突破性的见解，不只是洞悉了大脑的内部运作，还

    深入了解了个人和社会态度。神经学有助于提高我们对领导力

    的理解，可以成为组织内部的一种态度。事实上，神经学已经

    在其他商务领域产生了更为直接的影响，比如市场营销和通信

    系统。我们要关注这些商务活动对领导力的影响，比如，洛克

    和林勒布合著的《神经领导学》(Neuroleadership，2009

    年)。两位作者将“神经领导学”定义为“针对领导者和其追

    随者之间存在的有影响力的人际关系，并对此进行生物微观基

    础研究的学科”。神经领导学声称，通过了解大脑的运转方

    式，领导者可以让自己和他人有效地提高业绩(洛克和唐，2009年)。为了支持这一观点，亨森和罗素(2013年)认为，已经有证据表明，当领导者激发自己和团队去更好地利用自己

    的脑力时，他们的工作就会变得更加高效。这主要是通过提高

    个体的脑力，培养健康的人际关系和开发高品质的集体思维来

    完成的(亨森和罗素，2013年)。越来越多的人认为，神经学

    为理解领导力开辟了新的途径，并改变了至关重要的领导态

    度。

    然而，人们似乎较少去研究和探索领导者调动大脑智慧的

    实际方法，以及影响领导力在现实世界中作用的因素。虽然关

    于这个问题的出版物数量相对较多，但是，鲜有书籍为企业和

    其他组织经理等渴望发挥领导力的专业人士提供简单、系统和

    实用的方法。

    本书的宗旨是提供一个切实可行的宏观方法来理解和贯彻

    领导力的智慧。本书借鉴了神经学和行为科学中更多关于大脑

    的知识，以及传统的领导力和商业思维，揭示了提升领导力的

    可行途径。这对于挑战企业和组织环境至关重要。通过多样化

    和高端的全球研究，我们建立了全面具体又简单易用的方法，帮助管理人员和专业人士提高领导力。我们建议采用大脑适应

    性领导力(the brain adaptive leadership，简称“BAL”)

    作为一种在组织化的社会实体中思考、感受和行动的方法。

    BAL方法是值得个人遵循的态度与方法，这些个人可以重新

    调整自己的大脑，塑造自己的行为，从而领导项目、流程和人

    员。这种方法属于神经学的更广泛应用，重点是“应用”二字，本书的读者定位是那些因为现有方法不太奏效而需要尽快

    采取新颖有效的领导方法的人。

    BAL方法包括三个核心要素：大脑、适应性、领导力。

    大脑

    现在人类的大脑已经相当发达了。著名的杂志《科学美国

    人》在2014年3月刊的封面上宣称：“我们生活在大脑的新纪

    元。”最近20年里，神经学、行为经济学和其他学科已经粉碎

    了许多关于决策和人类行为的神话，尤其是打破了逻辑规则概

    念的顽固定位。这种顽固的观点正在迅速被淘汰出局，因为我

    们的理性和分析思维能力并不是人类的绝对能力。这一点重要

    吗？对!这一点最重要吗？不!最重要的是神经学，正如我们

    在书中详细讨论的那样。我们讨论得很清楚：人类不是也不应

    该是纯粹的生物。采用更复杂、更深入、更大胆的观点来代替

    理性，全面地看待人脑的内部运作及其对我们生活的影响，这

    对于改善人类行为至关重要。因此，最近十几年以来，出现了

    关于神经学、大脑和隐藏的力量塑造行为的大量研究和书籍。

    与此同时，越来越多不同职业和领域的人士开始对学习这些基

    于脑力的、新颖的人类行为准则产生了兴趣。

    事实证明，医学技术的进步对这个领域非常有帮助。成像

    技术(比如，功能性磁共振成像，简称“FMRI”)和其他神

    经、生物及脑波采集技术已经在大脑研究方法领域做出了巨大

    的贡献(高杰夫和迪米特里亚迪斯，2015年)。关键的结果是

    已经揭开了神经过程、神经发育和神经连接面纱的许多新见解。这些发现不仅仅影响了我们理解大脑功能本身的方式，更

    重要的是揭示了大脑功能影响个人和集体决策的方式，让个人

    和社会行为产生了深远的影响。换言之，这些神经发育极大地

    促进了我们对组织和变革等社会现象的理解。

    对我们来说，这一切都取决于大脑。领导力研究和实践应

    该以大脑开始，并以大脑结束：无论是独立的个人大脑还是组

    织内外的集体大脑都一样。讨论没有神经学的领导力以及心理

    学、人类学和行为经济学，不仅不充分，而且可能会严重误导

    他人。我们的思维模式、分析技巧、心情、情绪反应、习惯、关系建立和沟通技巧，以及我们快速改变和快速理解他人的能

    力、我们的整体影响力和说服力，以及大家可以想到的任何领

    导力问题，都可以追溯到大脑。你的大脑可以让你成为一位很

    棒的领导，你允许你的大脑这样做吗？

    适应性

    我们可以用一个词语来描述现代社会和集体实体的内在特

    征：复杂性。社会以及组织，作为人类无限互动的系统，可以

    被看作是内在的复杂性。我们通常在课堂上要求学生尽量用最

    简单、最方便的方法来定义“复杂性”。经过讨论，学生们提

    出了各种定义，最后，我们常常得出这样的结论：复杂性反映

    了人们无法完全理解的任何一种情况。换句话说，复杂性是我

    们不能很容易理解并最终控制的东西。值得注意的是，这里

    的“复杂性”指的是“错综复杂”。“复杂难解”和“错综复

    杂”之间存在着很大的区别，复杂难解的事物取决于许多因素，往往需要专家的解释和掌控；错综复杂的事物也取决于许

    多因素，但人类几乎无法预测、识别和掌控这些因素。

    复杂性科学诞生于最近50年，它改变了我们理解物理现象

    的方式。复杂性和混沌理论也影响了社会科学，包括管理学和

    领导学，这是最近3年发生的事情。复杂性理论认为，社会和组

    织作为复杂的适应性系统，是由许多自主的不同个体组成，这

    些个体拥有非线性的、不可预知的、突发的行为(麦克米伦，2006年；萨艾考杰斯和格里夫，2012年)。这些系统具有与生

    俱来的自我组织能力，因为它们内部的关系是由不断的反馈回

    路引导的(考夫曼，1993年；斯泰西，2004年)。同样，混沌

    理论意味着社会系统随着时间的推移而不断地演化，它们是敏

    感的微小变化，却可以致使整个系统产生波动和不可预测(惠

    特利，1999年；卡西利亚斯，2000年)。

    社会科学的复杂性已经成为一个强有力的典范。人们普遍

    意识到，我们生活在一个易变的、不确定的、复杂的、模糊的

    世界(a volatile, uncertain, complex and ambiguous

    world，简称“VUCA世界”)里(霍妮等，2010年)。为了更好

    地理解我们居住的VUCA世界，请你想一想某一天的生活；想一

    想你每天收到多少信息——与你的工作有着直接或间接关系的

    信息；想一想你每天的通信流量。你发送和接收的电子邮件有

    多少，不用管它们是不是相关信息，甚至也不要管它们是不是

    有用信息。你每天有多少次通过面对面交流或电话和数字会议

    平台(如网络电话)与他人互动。你花了多少时间阅读有关工

    作的新闻、浏览相关的网站等，此外，你每天花在社交媒体上的时间有多长？最后，想一想你从更广泛的媒体环境中获得的

    全部信息。现在想一想，同样的事情以这样或那样的方式发生

    在这个星球的大多数人身上，结果会怎样。由此产生的互动网

    络令人兴奋。而这只是对我们目前生活的世界的一个小小的思

    考。

    这个世界充满了活力四射的快节奏变化，具有不可预测性

    和巨大的不确定性，当然，还有无穷无尽的信息。毫无疑问，我们的VUCA世界是一个信息世界。如果说，以前社会组织的模

    式是官僚主义，那么，现在的新模式就是信息化(克劳森，2011年)。这种模式声称，权力的来源不再隐藏在职位和办公

    室之内，而是被重新分布在组织化的社会实体之上，这要归因

    于我们所经历的信息大爆炸。在官僚模式之内，信息统治需要

    面向新方法，而不是面向最佳结果。信息时代要求，发生在我

    们身边的一切都是由我们所有人共同创造的结果，当然，其中

    某些人可能会对结果产生更大的影响力(斯泰西，2010年)。

    换句话说，新模式将人们提升为任何社会系统的关键组成部

    分。人们，尤其是领导者，需要知道自己在我们周围的VUCA世

    界中扮演着至关重要的角色。他们不是被动的演员，所以他们

    迫切需要培养适应能力的新技能。

    大脑科学给大家带来了希望，这就是所谓的“神经可塑

    性”。我们的大脑在生活中不是没有变化。相反，它每天都在

    不断地变化。事实证明，神经可塑性是大脑变化的能力，可以

    训练和适应，从而长出新的神经连接，或降低现有的神经连

    接。除了外表上的遗传因素外，所有这些都取决于我们自己和我们所处的环境，以及我们与环境互动的方式。即便到了成年

    和晚年，我们的大脑也在不断地运动(胡德，2014年)。因

    此，大脑是新型领导力在复杂世界中不断适应的关键因素。

    领导力

    领导力是一个非常流行的术语，对我们的社会和组织影响

    很大。事实证明，在谷歌搜索“领导力”和“企业领导力”这

    两个词条的时候，搜索结果差不多有10亿个。当你输入“企业

    领导力”时，你会搜索到大约15亿个结果。领导力问题很重

    要。自从人类原始社区发展成为第一文明以来，领导者就发挥

    了重要的作用。那么，为什么人们如此相信领导力呢？心理学

    中可以找到一个关键的答案。根据迈克比的理论(2004年)，人们热衷于追随一个领导者的原因可以是理性的，也可以是非

    理性的。前者是关于未知事物的处理，通常指的是人们的未

    来。在处理不确定的情况时，领导者可以注入稳定性和确定

    性。他们可以给我们希望，在我们面前开辟一条清晰的道路。

    然而，非理性的原因似乎更为关键。人们跟随领导者，往往不

    知道为什么要这么做，这是对困难情况的自然反应。这种自愿

    追随领导者的心理来自我们潜意识的情感，也就是投射到我们

    与领导者的人际关系上的心理图像(迈克比，2004年)。领导

    力是我们大脑中的一种进化状态。

    相关人士做了大量研究，旨在探索和解释领导力现象，相

    反，有的研究目的是“控制”领导力。那些探索领导力的文献

    (皮尔斯和纽斯特朗姆，2014年；奥博兰斯奇，2014年；韦斯顿，2013；斯泰西，2012年；萨艾考杰斯，2007年)将会被分

    为四大主要领导方法或风格：

    1.独裁控制法：领导者寻求并控制资源以提高效率。

    2.动机涉入法：领导者注重人际关系，激励他人以提高绩

    效。

    3.转换法：领导者的目的是改变组织的文化，试图取得更

    好的结果。

    4.适应法：领导者认为组织是不断变化的复杂系统，需要

    不断地努力适应。

    上述领导风格之间属于递进关系。领导力从控制开始，接

    着转向动机，然后转换，最后适应。正如本书中所解释的，我

    们的方法并不是单纯属于某种风格，而是在不断延伸。适应性

    领导力可以处理和集中分析大量的外部系统(奥博兰斯奇，2014年)。正因为这些系统可以自动适应，所以，领导者必须

    在这些不断变化的环境中工作。在我们的方法中，重点不是在

    外界或外部系统，而是在大脑或内部世界。对我们来说，大脑

    也可以自动适应。正是这种非凡的大脑能力改变了领导能力，从而创造了更好的组织和更美好的未来。

    我们认为，现代领导力需要实践的判断，或是古希腊哲学

    家亚里士多德所谓的实践智慧。实践智慧是相关语境下行动导

    致的判断，这要归因于人们的日常经验(斯泰西，2012年)。

    实践智慧是日常生活中的一种思维、认知和行动方式(安东那可波罗，2012年)，获得途径是实践经验。当我们对这一经验

    采取反思态度时，就会更好地理解实践智慧(斯泰西，2012

    年)。反过来，实践智慧有助于我们制定判断和影响我们行为

    的方式(安东那可波罗和萨艾考杰斯，2015年)。我们坚信，通过观察大脑的工作方式和改变大脑对刺激做出反应的能力，我们就能够更好地思考经验并形成判断，从而更好地适应我们

    自己和他人的行为。BAL就是这样的好方法。

    BAL概览

    BAL方法由四大部分组成。这四大部分就是我们在商业、管

    理、教育和个人生活中收集、组织和使用的大脑综合方法的主

    要观点、科学见解和实际建议。在创建这种方法时，我们使用

    了大量的科学和商业文献，关注最新的潜在见解，并结合了以

    往的经典观念。我们使用了来自世界各地的学术研究、实例、案例研究、个人故事、专业观点和实用技巧。最重要的是，我

    们还努力去咨询、研究、培训、辅导、创业和管理。下面我们

    逐一地简述这四大部分。

    1.思考

    第一部分反映了大脑的认知功能。这是本书中内容最多的

    一部分，因为领导者和企业迫切需要学习如何进行大脑思考。

    如果他们这样思考，就能释放自己分析思维的真正力量，并获

    得更多的成就。若想成为善于动脑的领导者，首先就得保持并增强意志力。原因很简单：领导力就是让你的大脑保持强大，以便有效甚至高效地处理棘手的问题。如果你浪费了大脑能

    量，那么，你的想法和决定永远不会清晰有用和鼓舞人心。大

    家要学习如何保存和使用意志力，避免自我损耗、倦怠和多重

    任务的陷阱。你们还要意识到认知偏见的重要性。经济学家、心理学家、商业作者和顾问都认为，偏见是非理性思维的主要

    罪恶来源。即便是一个强大的充满意志力的大脑，如果喜欢异

    想天开，对任何人也都没有好处。因此，领导者需要不断地意

    识到偏见，并自觉地判断这些偏见何时有用，何时没用。还要

    关注偏见，必要时还可以加以利用。同样，你们要识别和提防

    潜在的自动误导模式，还要学会提问，以便揭示各种情形的关

    键因素。因为提问是一种核心领导力技能。采纳深刻而有意义

    的个人目标，有助于领导者保持正确的思想。同时，发现并进

    入最佳心理状态的能力，有助于领导者提高思维的清晰度、有

    效性和生产率。创造性思维是最重要的思维形式，因为在处理

    混乱和不断地变化时，我们需要机智地解决问题。我们在进行

    信息反馈时，往往会运用到记忆力，这是人类渴望提高的第一

    认知能力。强大的工作记忆力总能给我们周围的人留下深刻印

    象，经常帮助我们赢得辩论。领导者需要学习如何改进和使用

    记忆力。此外，他们还需要采取一种开放的、积极的、以成长

    为中心的思维方式，使自己在任何意外情况下都能保持清醒和

    警惕。

    2.情绪第二部分反映了大脑的情感生活。人类并不总是可以恰当

    地理解和表达自己的情感，这给领导者带来了巨大的挑战，此

    外，驱使我们行动的是情感，而不是思想。在这里，我们提出

    了具体的模式，以便对我们其他人身上的核心情绪进行命名、分类和鉴别。若想提高领导力，就非常有必要及早发现正确的

    情绪并做出相应的处理。如果恰当使用情绪控制术和情绪灵敏

    度，就可以为领导者创造奇迹。我们要探索和鉴别情绪风格，情绪风格就是我们在情感上对刺激做出反应的永久方式。最重

    要的是，我们要致力于改变情绪以适应现代领导风格。领导者

    也需要检查自己的情绪，保证稳定的情绪状态，因为错误的情

    绪会破坏团队、部门或整个组织的协作精神。请找到你自己的

    积极情绪，并把它传递给周围的人，如此，你就会收获立竿见

    影的效果。

    3.习惯

    第三部分反映了大脑的自动反应模式。我们的决定和行动

    主要是基于我们意识控制之外的大脑过程，根植于更深层的大

    脑结构，现代领导者必须理解并利用这些大脑机制。如此，领

    导者就可以推动自己和他人的大脑去做出特殊的决定或行为。

    领导者还可以提高生产力、创造力并增强社会联系。同样，习

    惯是大脑节省宝贵能量的最有效途径，应该成为提高领导能力

    的战略要素。作为重复行为的模式，工作环境中的习惯代表着

    组织的文化，需要谨慎对待。许多文献清楚地表明，如果我们

    遵循正确的行为模式，就很容易改变不良的习惯，并让自己和

    他人形成一套良好的习惯。请摒弃消极的习惯，形成积极的习惯，提高领导效力。此外，我们的大脑已经进化了数百万年，可以应对周围物质世界的挑战和机遇。因此，我们开发了独特

    的方法去自动响应周围环境的变化。我们认为，我们周围的物

    理环境或语境，潜意识里显著地影响了领导力决策和行为。现

    代领导者需要理解大脑和物理世界之间的相互作用，并利用物

    理空间获得期望的行为反应。

    4.人际关系

    最后一部分反映了我们领导生活的社会方面。如果别人没

    有以深刻而有意义的方式与领导者联系，领导者就无法激发行

    动。为了与他人联系，领导者必须充分理解基于社会的意识来

    源，并在商务互动中采取“先合作后回报”的态度。现在有了

    行为规范，领导者可以开动脑筋去识别和联系周围的人。这项

    技能将会大大提高你的领导效能。你可以利用大脑的模仿倾

    向，创造和维持有效的企业文化，建立和管理广泛的人际网

    络，无论人际关系强大还是弱小，你都可以提高自己的领导地

    位。此外，展示仪态、温暖和力量，形成与他人交流的艺术，有助于你与组织内外的重要个人建立强有力的联系。然而，如

    果你不确定相关的大脑化学物质处于协作模式，就无法使自己

    的大脑去适应网络化的领导方式。关系是通过沟通建立和培养

    出来的。对我们来说，交流就是创造一个期待的行为反应。因

    此，说服是一种核心的领导技能，因为现代领导者需要通过影

    响他人的行为来实现组织的目标。如果我们准备诱导有意义的

    行为进行改变，那就需要和大脑的三大功能进行“对话”——

    思考、感觉和行动。因此，我们需要引导理性，激发强烈的情感，并调整环境以达到期望的习惯。为了达到个人和集体大脑

    的最大效果，领导者需要尽可能地使用说服的技巧：让领导者

    迅速影响他人的具体词汇或短语(例如“因为”)；富有同情

    心的谈话；引起大脑注意力的六大关键刺激因素。不断增加的

    说服力可以对你们自己和他人的工作产生积极的影响。

    现在，请开动脑筋，聚精会神地研究和实践BAL方法吧。

    特别提示

    1.BAL的主要来源是神经学，不过也会用到心理学、社会

    学、行为经济学、管理学和领导力科学，甚至营销学和沟通

    学。如今，无论如何，现代领导者需要一切可以得到的力量去

    支持BAL方法。

    2.引用的资料可以帮你深入认识自己最感兴趣的问题。仅

    仅一本书不可能帮你深入了解所有的主题、概念、案例和建

    议。但是，我们在本书中介绍了全面的资料来源，以供大家去

    广泛探索。

    3.所有章节开头的短篇故事都是真实的。这些故事描写了

    处于困难的企业环境中的领导者的事迹。所有这些故事都来自

    我们与全世界的领导者和管理者一起工作的经历。我们已经将

    其改头换面，不会让读者看出他们是谁，但具体的挑战细节完

    好无损。4.本书中的所有练习和建议都已经得到了测试和验证，在

    过去的10年中，我们一直在构建BAL方法。请在适当的时候尽可

    能多地尝试，以便找到最适合你和你的团队的BAL方法。记住，追求数量，也要确保质量。

    5.本书是实践者为实践者而写的，不是神经学家为领导者

    而写的。这是一个重要的区别，我们不是为了自己使用而描述

    大脑细节。我们精心挑选并精心合成已经发现的信息，最重要

    的是我们的管理、咨询、教学和研究实践。与大多数这类题材

    的书籍相反，在本书中，我们并没有单独描绘大脑图像。领导

    者非常需要善待大脑，但他们不需要大脑解剖的详细报道。我

    们虽然提供了有关大脑重要功能的具体信息，但我们始终关注

    大脑功能的实用性。这就是BAL方法的全部内容。

    6.大脑总是充满好奇心，所以，我们要保持开放的心态。

    神经学以及其他涉及人类本性，尤其是人类行为的领域，依然

    处于发展阶段。技术和科学探究将推动理解的界限，更多的突

    破性见解即将出现。所以，永远不要停止探索，不要停止提

    问，不要停止学习。

    7.不要只是阅读理论，还要动手去做。通过实际行动，而

    不仅仅是阅读，你会学得更多，学得更快。你一旦感觉自己喜

    欢上了那些想法和建议，就要应用到实践中去。首先在低风险

    的情况下进行试验，稳扎稳打，步步为营，然后转移到更重要

    的任务上。我们并不期望大家一路所向披靡，但我们希望大家

    享受大部分的探索过程。8.忘记经济人的理性。几个世纪以来，一些经济学家一直

    在支持着一些过时的观点，这样的现象已经完全结束了。人类

    不是理性的，永远也不会是理性的。这一点真的值得注意。理

    性在决策方面起着至关重要的作用，但如果没有情感的道德罗

    盘和同情心的稳定引导，我们只是冷漠的精神病患者。伟大的

    领导者却不是这样的。他们是有同情心、善解人意、热情和有

    远见的生物(他们具备这些特质，或者这些特质的组合)。无

    论如何，这些特质都会推动他们前进。如果只有理智的话，他

    们一路上会停很多次。

    9.这门科学的服务对象是你们和你们周围的人。大脑适应

    性领导者不仅改变了一个大脑，而且改变了许多人的大脑。改

    变自己大脑的领导者不可避免地会改变周围人的大脑，并成为

    一股不可阻挡的进步力量。没有领导，社会就是孤岛。领导者

    是强有力的社会行动者，一直以来，他们对改善每个人和每件

    事都负有巨大的责任。

    10.我们都是领导者。前线员工、中层管理者和主管、单位

    和部门董事、总监和首席执行官等，所有人都是领导者。非领

    导的专业人士的时代已经结束了。复杂性、混乱性、丰富的信

    息和最苛刻的客户已经淘汰了旧的模式。不管你处于什么职

    位，作为一个会动脑的领导者，你都会引发重要的变化。很多

    变化哦。

    现在，让我们着手研究第一部分吧。

    参考书目Neuroscience for Leaders

    ▂

    Part

    1

    思考第一章

    ▂

    科学利用脑力：洞察领导力思维星期五的商业计划会议

    现在是星期五的下午，大家都出席了会议。整个团队都在

    为下一年的业务计划做最后的准备，整个星期都非常艰苦，大

    家总是加班加点到深夜。在这次会议上，大家必须说明关键战

    略问题的重要细节，显然，会议室的气氛十分紧张。每个人都

    身心俱疲，迫不及待地期望会议早点结束。一直以来，制订商

    业计划都很苛刻，但今年出现了新的市场挑战，压力比以往任

    何时候都要大。这个商业计划要么可以增加产量，对公司产生

    重大影响；要么表现低于预期，可能会严重损害公司和团队的

    声誉。团队主管走进了办公室。她一直是以身作则的信徒，所

    以本周，她是第一个进入办公室，最后一个离开办公室的人。

    她根深蒂固的信念是，如果大家更加努力而持久地工作，就会

    取得成功。她看了看议事日程，又看了看桌子周围一张张紧张

    的面孔，然后宣布会议开始。

    议题讨论很快就演变成了激烈的争论，策略分歧演变成了

    讨厌的个人议论。会议结束后，大家普遍不满，甚至情绪失

    常。虽然团队最终拟定出了一个可以实现主要目标的商业计

    划，但是，这些年，大家呕心沥血培养出来的团队精神已经遭

    到损害，而且无法挽回了。公司的人际关系无法恢复，在接下

    来的几个月里，两个关键人物将会离开公司。这听起来有点不

    可思议，其实，早在会议开始之前，就已经做出决定了。这不

    是与会人员决定的，也不是团队领导决定的，而是他们的大脑

    决定的。

    领导和经理曾经多少次面临这样的局面？正式会议、重要

    演讲、反馈活动或者简单决策常常是由紧张和过度劳累的人执行。科学表明，无论那些一直处于巅峰状态、随时可以完全自

    控的全能型领导者的文化定式如何，他们大脑的力量总是有限

    的。如果忽视这些限制，自我控制就会迅速恶化，对所有相关

    人员都会造成可怕的后果。意志力是领导力的重要特征之一，人们必须精心培养，才能如愿地产生清晰的思路和更好的情绪

    管理。一切都从大脑开始。

    有效利用脑力

    大脑消耗的能量比我们身体中的任何其他器官都要多。

    2008年，《科学美国人》(Scientific America)杂志上的一

    篇文章中指出，大脑需要提供的总能量超过了整个身体能量的

    20%(2008年，印度“绿色革命之父”斯瓦米纳坦如是说)。虽

    然大脑只占我们总体重的2%，但它需要消耗15的氧气和14的

    葡萄糖(2012年，弗尔先生如是说)。如果人体是一个组织，这可能意味着，大脑代表一个部门，只占员工总数的2%，却需

    要公司财政资源的20%。诚然，大脑部门的每一项决定都要考虑

    到最高的效率和效益。优先次序显得尤为关键，每一个行动都

    会因其对整个组织生存的影响而煞费苦心。所有大脑的行为方

    式完全相同，它强调身体的生存和功能，并重新引导能量进入

    战略性的领域，如果需要的话，可以寻求更多外来的豪华功

    能，比如分析和预测。下面再说说组织类比问题。事实上，许

    多公司在处理销售下降的情况时，会专注并投入更多的资源到

    那些被认为对企业生存至关重要的领域。与此同时，他们会把

    资源从更精细、风险更大的未来项目和昂贵的广告宣传活动中

    转移出来。更进一步地说，神经科学表明，大脑消耗大部分能量的地

    方是自动维护系统，而不是高级认知功能。当人们不需要进行

    大量思考的时候，大脑会处于平静状态，但仍然要消耗将近90%

    的能量。因此，它实际上只有一小部分有效精力可以用于认知

    要求高的复杂任务，例如，管理年终会议、讨论商业计划的最

    后细节，以及灵活处理团队内部的分歧意见。在生活中，我们

    认为，大多数人的大脑加工过程发生在我们可以意识到的区

    域。这与事实相去甚远。其实，大部分的脑力被用在了其他地

    方。为我们提供发展自己和职业生涯的主要能力和技能的部

    分，也就是我们分析和解决问题的部分，只占总能量的一小部

    分。这意味着，我们必须非常谨慎和灵活地管理这种能量。否

    则，我们将无法在那些要求高、挑战性强、令人疲惫的日常管

    理任务中发挥很大的作用。

    领导者需要回答的主要问题是，当他们需要在这种情形之

    下竭尽所能时，他们可以发挥多少脑力去解决问题。他们需要

    让自己的大脑发挥能量，并自动重新分配到更重要和更深入的

    生存结构中去？或者，他们将会怎样管理自己的工作和生活环

    境，以便在面对逆境时可以最大限度地发挥脑力？第一个问题

    是糟糕决策、愤怒反应和失败会议的快车道；第二个问题则是

    领导者积极有效地提高决策能力和控制情绪反应的安全途径。

    领导的意志力

    意志力和自制力不是无限的。沃尔特·米歇尔在《棉花糖

    实验：学会自我控制》(The Marshmallow Test)一书中，描

    述和解释了斯坦福大学著名的棉花糖实验，这是在60年代后期和70年代早期进行的实验。沃尔特指出，当我们接触到需要描

    绘自我控制的情况时，我们的脑力会被快速消耗，所以在下一

    个需要意志力的任务中会表现得很糟。当孩子们被要求克制自

    己不要吃摆在面前的棉花糖时，有些孩子表现出较高的意志

    力，但是，在这次实验之后，在接下来的自我控制测试中，这

    些孩子反而表现得很糟。相反，第一次试验中表现出不自制，忍不住吃了棉花糖的孩子们，在第二个实验中表现得却更好。

    怎么会这样呢？意志力难道不是我们要么拥有要么没有的东西

    吗？棉花糖的实验结果看起来有点违背常理，因为我们倾向于

    相信：意志力是重要的人格特质之一。无论如何，社会似乎习

    惯将人类分为强者和弱者。人们也倾向于刻板地将领导分为强

    者和弱者，分类依据是他们脑海中的特定原型。

    当我们在课堂上针对观众、学生或高管进行棉花糖实验的

    时候，他们几乎都认为实验结果会在意料之内，也就是在第一

    次试验中表现出较高意志力的孩子们在第二次实验中会表现得

    更好。当我们揭示实际结果时，他们通常需要几分钟的时间来

    适应这种意志力的新变化。这进一步证明，即便在科学证据如

    此强大的情况下，人们对人类本性和行为的长期印象也不容易

    克服。当他们确实意识到意志力就像一种你可以拉伸的肌肉

    时，他们就能够更好地解释过去的经历，并以一种更加自信和

    清晰的方式去看待未来。他们往往会认识到自己职业生涯中的

    具体案例。在这个过程中，他们经历了大脑的疲惫过程，导致

    他们在以后的某个阶段不能那么有效地思考和行动。

    实践坐下来，放松一下，然后再回顾一下你最后一次体验高要

    求工作时的情形，以及需要你的努力和快速决定的时刻。想想

    那些消耗你脑力的事情，再想想接下来发生的事情。根据上面

    的论点，证实你的结论，并考虑下一次需要注意的因素。就这

    样做吧。你会对这样做的结果感到惊喜。

    大脑将利用它所拥有的力量来帮助人们适当地执行所需的

    任务。这项任务可能是一次谈判、一次演讲或一对一辅导课

    程。但是，作为一个节能机构，当必须消耗大量能源和整体能

    源水平下降时，大脑就会重新排序，确保能源主要流向最需要

    的地方，通常是大脑生存和身体保养的中心。因此，领导者需

    要时刻意识到，大脑在执行任务时必须分配足够的执行能力。

    否则，原始的情绪、混乱的思想和无法专注于正确事情的思

    绪，将会接管并破坏这个过程、关系和结果。当你的自我指导

    能力变得疲惫和无力，以至于不能正常运作的时候，自我损耗

    就出现了。从本质上说，大脑不再受控制了。你再也无法控制

    大脑了。原始的大脑功能完全占据了你的身体。没有一个领导

    者愿意出现那样的局面。永远都不!

    下面告诉大家一个好消息：领导者大脑中的意志力可以长

    期得到改善。自我损耗课题的主要研究员罗伊·鲍迈斯特在

    《意志力》(Willpower : Rediscovering the greatest

    human strength，2011年)一书中坚持阐述了加强我们的意志

    力和不这样做的风险效益。根据自我控制力科学的一切有用建

    议，我们的经验表明，更高的出发点、坚定的价值观和即时反馈，是公司增强领导力意志力的三个关键策略。下面逐一进行

    解释。

    更高的出发点

    更高的出发点指的是参与更抽象和更具创造性的想法，或

    者只是考虑大的蓝图。这种思维方式更具概念性，它与“为什

    么”有关，与多问“什么”和“如何”的低级思维恰恰相反。

    有关实验发现，更高的出发点有助于大脑在意志力测试中表现

    出更好的思维能力。虽然这一科学发现对管理学和领导力有着

    深刻的实际影响，却被大多数公司忽视了。现代组织似乎痴迷

    于快速获胜。它们更喜欢“做”而不是“想”，因为快速的市

    场变化需要快速的公司反应。这样就没有什么空间进行真正的

    概念思考和抽象沉思了。即便这样的思维被运用，通常也是上

    层人士的特权，甚至属于最高阶层人士的专利。与此同时，公

    司要求他们的一线员工表现出极限弹力，在动荡的市场中，用

    自制力和意志力来进行日常的战斗。然而，这只能发生在公司

    鼓励各级工作人员公开讨论大局，并寻根究底的时候。这样做

    的目的是帮助人们关注整体利益，而不是集中于各个部分。为

    了做到这一点，我们需要认识到更高的出发点对保持我们脑力

    的贡献。此外，我们还可以加强以意志力为基础的决策和行

    动，更有效地行使自我控制力，更高效地实现理想和目标。

    坚定的价值观

    坚定的价值观也与坚强的意志力有关。想要永远集中精神

    并培养坚强信念的领导者需要发展有意义和坚定的价值观。端正态度和培训技能是受欢迎的战略之一，因为职业道德端正的

    人，无论面临什么困难或者生活有多累，他们都会表现出色。

    他们将比那些没有价值观或价值观有问题的人有更多的精力投

    入到他们喜欢的事情当中。此外，有着坚定的个人价值观，大

    脑的行为规范就有了蓝图。所以，在能量水平低的情况下，当

    有人在过去几天里非常努力地工作并且感到非常疲倦时，大脑

    会撤退到习惯模式，复制默认行为以节省能量。这些默认行

    为，如果以坚定的价值观为指导，将会符合愿景，并减少对外

    界刺激的不良反应。建立人们真正信任的、坚定的组织价值

    观，不仅同样有效，还可以共同提高公司的意志力。但是，创

    造坚定的价值观，不仅仅关乎公司的品牌和价值导向，还涉及

    公司的整个DNA水平。价值观必须成为衡量所有行为和表现的绝

    对标准。只有这样，大脑才会意识到，这些都是生存的必要元

    素，然后把它们归入自动行为的区域。因此，可以在能量匮乏

    的情况下为大脑提供必要的能量。经验证明，当你遵循组织价

    值观的“ABC原则”时，价值观会成为公司集体意识的一个组成

    部分。

    根据ABC准则创造组织价值观

    A代表权威性(authority)。组织价值观是自上而下的，从高权力的职位到低权力的职位，而不是从低权力的职位到高

    权力的职位。这是因为低层员工的大脑会潜意识地复制和粘贴

    被认为比自己更有权力的人们的实际行为。

    B代表变化显示(barometer)。组织需要定期测量成员之

    间的地位和价值观的维护。要测量的两个主要变量是每个价值观的重要性和表现。也就是说，我们需要衡量我们业务中每个

    价值观的潜在影响(价值观的重要性)，以及每个价值观驱动

    公司的行为程度(价值观的表现)。

    C代表相容性(consistency)。每个价值观都不应该仅仅

    用于内部公关目的和创建漂亮的品牌故事。每个价值观都应以

    正式和明确的方式高度相容于所有组织过程和程序当中。这可

    以通过建立适当的习惯来加强维护功能。

    不存在的信号。

    如果不是，那么，我们需要强烈和积极地回应这个可能根本就

    以适当的注意力和重视来帮助我们的大脑做出相应的反应呢？

    正确的时间收到正确的反馈吗？此外，我们是否给予这种反馈

    脑处理它的时候就越耗费能量。那么，我们可以确信我们能在

    们的行为，表现出更强大的自制力和意志力。信号越重要，大

    以帮助员工的大脑在适当的时候得到正确的信号，从而调整他

    明性和支持性的组织文化，以及提供快速准确的反馈过程，可

    队成员向你发出微妙的信号。在更广泛的范围内，发展一种透

    我察觉，当会议越来越激烈时，你可以要求一个值得信赖的团

    会时对自己行为的激励。同样地，如果你觉得自己并不总能自

    持冷静，以便有机会晋升，那么，这种反馈可以作为你下次开

    纠正措施。例如，如果你得到正式的反馈，你需要在工作中保

    反馈有助于抑制不良行为，甚至可以重新评估情境，从而采取

    力通常使人更顺从，对冲动更敏感，甚至更容易激动。即时的

    反馈为大脑调节行为提供了切实可行的切入点。缺乏自制

    即时反馈关于意志力的科学提供了一种重要的洞察力，让领导者拥

    有给力的大脑，但这并不能说明一切。为了更全面地了解大脑

    的力量，并确保我们的大脑在处理复杂事情的时候没有超负

    荷，我们需要避免疲劳综合征。

    疲劳综合征

    现在，你们终于可以前往期待已久的度假胜地啦!这是理

    所当然的，因为去年你在一个重要的重组项目上不间断地与多

    学科、多国团队合作。在整个项目期间，你一直非常劳累。你

    常常幻想着这个假期，你可以远离这一切俗事，你会暂时忘记

    一切，只享受阳光和大海。然后，焕然一新的你回到办公室，为下一个任务做好准备。问题是，一旦你回到办公室，不管你

    的身体休息、精神恢复，还是你在假期中经历了情感上的充

    电，一周后你都会开始感到疲倦。让我们诚实一点吧。我们很

    多人都有这种奇怪的感觉，更糟的是，我们还很难去解释这种

    现象，还以为自己习惯了假期，需要寻找过去的自我呢。然

    而，事实并非如此。你抽出时间去休假，心里却想着大创意或

    根本没有主意。发生什么事了？工作中的疲劳和消极情绪从何

    而来？它们可能来自疲劳综合征，这会降低你的能力和表现，让你在工作中不能如愿以偿。

    在现代生活中，每天都有新的问题出现，而昨天的教训并

    不总是适用于明天的挑战，这种长期疲劳的感觉在身体和精神

    上都是不常见的。但是，疲劳综合征不仅仅表现为精疲力竭和

    疲惫不堪。再次与直觉相反，它也取决于核心的工作条件，如

    果一不小心，就会导致你的大脑停止运转，表现低于大家的预期，主要是会低于你自己的期望。当你精疲力竭时，你能成为

    一个真正给力的领导者吗？我们不这么认为。当领导者总是精

    疲力竭、愤世嫉俗、感觉不好，或上述所有因素结合在一起的

    时候，如何能够激励和影响他人呢？这些就是疲劳综合征的主

    要症状。一个领导者怎么能领导一个连续几个月经历这些症状

    的疲惫团队呢？这几乎是不可能的。

    在咨询和辅导生涯中，我们曾遇到过很多疲惫不堪的公

    司。部门经理、中层管理人员和一线员工都抱怨长期精力不

    足，不得不做得太多太快，每天都有做不完的任务，一点都不

    人性化。更糟糕的是，他们往往无法有效地描述自己所面临的

    情况。他们确实可以感受并理解自己每天都在经历些什么，但

    文字似乎不足以表达他们的无奈。所以，他们一有机会就要求

    助。在这种情况下，企业文化似乎是一个能量吸血鬼，旨在耗

    尽员工们的精神能量。深挖一下，领导者可以很容易地发现疲

    劳的真正原因，并立即采取行动，以确保它不再影响业绩。如

    此，领导者可以面对和减少任何愤世嫉俗的痕迹，增强自信

    心，更有能力让自己和他人实现目标。

    身体疲劳应该以多种方式加以解决。假期可以是一个很好

    的解决办法，但是每天和每周的放松时间可能更有帮助。领导

    者必须意识到长时间工作时肾上腺素含量高的状态。虽然它暂

    时感觉很好，但它这样做隐藏了身心的痛苦和低效。当你可能

    需要休息和重新专注时，它会让你继续前进。创造一个允许休

    息和具有放松时刻的工作环境，对于有效地处理工作疲劳问题

    至关重要。恢复精力或减少压力，怎么强调也不为过。然而，更深层的原因更难处理。但是，如果我们想为领导力而调整自

    己的大脑，就应该果断地处理这些问题。

    若想理解和防止疲劳，就得记住一个关键词——“不匹

    配”。当这个问题持续一段时间而得不到解决之后，就会导致

    许多的疲劳症状。“不匹配”出现的形式多种多样：

    某个问题的复杂性增加，解决问题的时间有限；

    工作描述与实际技能的区别；

    任务或组织文化性质与个人价值观的冲突；

    执行期望值太高和可用资源匮乏；

    对任务负责任，但对任务完全缺乏控制；

    因为缺乏赏识而表现出的压力；

    非常亲密的关系与非常差劲的关系(例如，监督者和被

    监督者)；

    组织内部“说”和“做”不统一(经理说一件事，却做

    另一件事)；

    新人面临高度不可预测的工作；

    面对一本正经的工作和粗鲁失礼的同事。不幸的是，这个列表将永远持续下去，欢迎世界各地的管

    理人员和员工在这里添加他们自己的“不匹配”项。更糟糕的

    是，许多人都面临着上述几种“不匹配”项的结合，这会造成

    多重疲劳症状同时出现。总的来说，不利于施展领导才能的环

    境持续存在。那么，我们该怎么办呢？

    实践

    想想你需要处理的几个复杂案例。然后试着找出让你感到

    精疲力尽，不太愿意继续面对的具体“不匹配”项。你的结论

    是什么？下次你能做些什么来避免类似的情况呢？记住，重要

    的是确定下一次需要避免的事情。

    我们的大脑属于社交型的器官。监狱中最严重的惩罚就是

    孤立犯人，这证明了我们的大脑能够处理很多事情，但不能缺

    乏人际互动。我们的大脑通过社交活动而成长，并变得更好。

    在生命的早期，如果缺乏有意义的持续互动，我们就会陷入严

    重的心理问题和缺陷之中。我们的大脑主要通过外部刺激来开

    发和学习，而我们的社会环境起着非常重要的作用。虽然以后

    的章节中将会讨论领导者头脑微调的相关内容，但是，预防疲

    劳的普遍疗法就是在工作中形成恰当的社会互动。

    我们在内部交流方面积累了丰富的经验。随着内部信息交

    流的改善，我们减少了上文中提到的“不匹配”项。例如，战

    略设计的双向内部沟通可以帮助领导者倾听团队的声音，并将

    正确的信息传达给合适的员工。在许多公司中，很容易对公司的价值观、目标、过程和结果进行全面的阐述和讨论，这也是

    改变不匹配的最简单方法。开放式沟通和信息交流对任何领导

    进行单独或集体抗拒疲劳都是必要的。即便在微观层面，公司

    内部的每一个良好关系也都建立在两个人或团队内部的及时、准确的互动沟通上。这真的是不可避免的环节。此外，微笑拥

    有神奇的效果。尊重他人，友善待人，为减少他人的疲劳征创

    造了适当的条件。但同样重要的是，你要随时在团队中正确处

    理任务的轻重缓急，并确保每个人都明白发生的事情，以及良

    好措施可以减少不匹配的原因。自我控制能力下降和疲劳综合

    征会损害你的领导能力。知道如何发现症状并及时治疗它们，将会帮你极大地提高自己的领导能力。然而，还有一个威胁脑

    力的条件，需要现代领导者来解决，那就是身兼数职。身兼数

    职可能是三大问题中最棘手的问题，因为我们在公司遇到的许

    多管理人员和董事深信，身兼数职实际上是积极领导力的特征

    之一。但是，身兼数职隐藏的危险比我们想象的要多。

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    身兼数职会削弱领导力

    最近几十年来，工作内容的复杂性在急剧增加，它以多重

    不可预测的动态力量的形式塑造着我们日常的商业现实。技术

    和全球竞争只是外部环境的两个要素，它们以一种快速而无法

    预料的方式变化着。如果加上人口统计、全球政治、新兴的科

    学见解、高要求的客户和世界经济状况的变化，我们就不难理

    解现代领导者所经历的前所未有的压力。结果，新的产品管

    道、人才管理、股东价值回报和快速制胜，这些领域都是他们期望表现出色的地方，而不会有太多的机会雇用更多的人才。

    因此，许多公司的员工相信，身兼数职可以让他们同时完成更

    多的任务，从而成功地处理这种复杂性。这样奏效吗？

    不!尽管大家普遍认为，身兼数职是超高效人群令人印象

    深刻的一项技能，实际上这只会让脑力下降，削弱领导者的能

    量。身兼数职会导致更多的认知损耗。你同时完成的任务越

    多，你的工作记忆压力就越大。这导致大脑的认知负荷越来越

    高，它的可用能量消耗得也越来越快。这对管理人员来说并不

    奇怪，因为在许多其他类型的系统中，业绩和负荷之间似乎存

    在着负相关的关系。同一时间做多重任务，可能会导致脑力拥

    堵，这跟电网、道路、音乐厅与河流的拥堵是一样的道理。为

    什么我们会误以为，大脑可以驾驭拥堵的局面呢？

    的确，成年人在同一时间管理不同任务的能力比儿童和老

    年人要高。同样，教育和经验通常也能增强处理多重任务的能

    力，但有一定的限度。现代社会中我们所产生的信息负荷以不

    可思议的速度在增长，而且比大脑处理信息的能力快得多。正

    如科技门户网站TechCrunch所报道的，谷歌首席执行官埃里克

    ·施密特在2010年的技术会议上说过，我们集体每两天产生的

    信息量等于2003年以前人类所产生的信息总量，这主要得益于

    由用户生成的数据在网上发布的极限速度。这一惊人的要求应

    该引起组织中每个人的警惕，因为我们目前迫切需要处理多重

    任务的方法。我们不应该把身兼数职当作增加复杂性、压力和

    信息的解药，而应该把它看作是一种疾病。身兼数职并不能帮

    助我们领导的大脑做出更好的决定，也不会帮助我们聚焦于正确的问题，更不会激励他人。相反，它会产生一种幻觉中的效

    率和来自于内在的冲动，因为在有限的时间内完成了多重事情

    而感到自豪。身兼数职实际上不是效率问题，而是一种自我感

    觉，掩盖了领导力特征的核心缺点。我们真的不能继续把领导

    工作当作另一项任务。三本松甲等人在2013年发表的一项研

    究，题为《谁在为什么而身兼数职？》(Who multitasks and

    why?)，提出了一些惊人的见解，挑战了对职场中身兼数职者

    的积极态度。此项研究表明，那些认为自己可以身兼数职的

    人，实际上是高估了自己。他们在多重任务测试中表现很差。

    显然，他们做得甚至比那些认为自己不能身兼数职的人更糟

    糕，也没有太多地参与日常生活中的多重任务。这是一个惊人

    的发现。我们越是努力进行多重任务，越是认为自己在这方面

    出色，我们在现实中的效率就越低。如果是这样的话，为什么

    人们要这么做呢？通常情况下，喜欢身兼数职的人倾向于寻求

    刺激，并乐在其中。标榜自己善于处理多重连环任务的人，更

    容易冲动，总是竭尽全力同一时间做很多事情。“做”并不意

    味着“做对”。这样做可能感觉不错，令人振奋，但它并不能

    使我们成为更好的领导者。领导是非常重要的职务，但不是一

    个身兼数职的任务。领导力是沟通，是表现方式，是激励，是

    支持和发展，而不是大量完成传统的工作任务。领导力应该是

    管理人员的日常行为。如果同时做各种事情，试图同时实现多

    个目标，那么，我们最终会在领导力博弈中遭到严重损失。

    这项研究还显示，自称能够身兼数职的人在控制自己的大

    脑执行功能时表现出了很大的缺陷。大脑执行功能指的是控制

    冲动，引导注意力和焦点，处理工作记忆，解决问题和完成任务的功能。认知负荷可以抑制所有这些因素，使领导者无法施

    加影响力。我们如何信任和追随一个表现出注意力不集中、工

    作记忆混乱、问题解决能力有限的领导者呢？我们不能。这就

    是为什么要特别小心处理多重任务的原因。身兼数职的人不能

    够同一时间在同一项任务中注入足够的关注度，并阻止注意力

    的分散。而且，由于复杂性的增加和难以控制的信息流，容易

    产生干扰项。企业需要在新的方向面前不易冲动的领导者；需

    要能够在挑战的海洋中坚定信念，带领他人走向正确方向的

    人。由于大脑中执行功能的局限性，同时处理的任务太多，就

    会削弱重要的执行功能，陷入非常危险的境地。真正给力的领

    导者就是那些懂得有选择地使用大脑的明智之人，因为这样可

    以确保他们有足够的注意力来解决问题、抑制冲动并进行推

    理。否则，这些功能将会减少至正常水平之下，从而导致领导

    者混乱、迷失方向并做出令人沮丧的行为。结果，领导者的自

    我控制能力将会大幅度下降。

    从现实生活中学习：身兼数职的管理者

    我们曾经给东南欧地区一家大型零售公司的业务发展总监

    提供建 议，这让我们记忆犹新。他有着丰富的经验并在国际

    上取得过成功， 他对自己和自己的团队充满信心。然而，2008年，经济危机对他所从 事的这个领域造成了强烈打击，他不得不同时应对许多“磨难”。对 他来说，这是一个新的

    挑战。因此，他努力承担更多的责任，试图面 对多重任务引

    发的复杂局面。他每天工作的时间越来越长，每天都有 很多

    任务。他对自己和他人的要求越来越高，产生的问题开始多于

    解 决过的问题。他花了很长时间才明白，身兼数职是一种疾病，而不是一 种途径。这是因为他把注意力分配到多个位置

    和热点问题的同时，产生 了过多的刺激和短期业绩过分夸大

    的感觉。很明显，他的注意力、优先 次序和决策的质量正在

    迅速恶化。幸运的是，他分析了早期的事故和 身兼数职的潜

    在影响，并想出了新的方法。在我们的帮助下，他做到 了如

    下几点：

    授权他最亲近的人做一些关键的决定；

    集中讨论每一次会议的核心问题，增加会议次数，但缩

    短会议时间；

    组织自己的工作，使相关任务得到有效的分组；

    在执行任务之前，留出时间反思和评估新信息和新任

    务；

    增加整个团队工作流程的透明度，让大家随时知道发生

    了什么；

    在完成每项任务之后，公司内部和外部都做到及时反馈

    以确保事情按计划进行；

    在采取全新行动之前，先采取纠正措施；

    尽量不接触不重要的信息，从而避免不必要的干扰；

    在一周内举办几次和平的会议，以便更好地专注于手头

    的任务；

    采用新的每周日程安排表，允许意外的发生。

    该公司比竞争对手更快地度过了危机，并在这一过程中签

    署了一些更有利可图的交易合约。这家公司做得很好，因为领导的想法改变了公司内部的整个文化环境。公司的业务发展总

    监鼓励其他人遵循类似的路线。这场领导力博弈就此成功。

    这个案例的一个有趣的细节是，在高压阶段开始时，我们

    的客户实际上在处理多重任务方面做得很好。三本松甲等人的

    研究也表明，一旦需要，非身兼数职者进行多重任务处理时做

    得比那些以身兼数职为豪的人更好。这意味着，如果没有别的

    选择，只能在短时间内同时执行多重任务，我们也不一定会在

    多重任务处理中遭遇失败。然而，如果这成为一种习惯，而我

    们又沉迷于完成多重任务的耸人听闻的高度，那么，我们将危

    及我们自己和公司。但是，我们必须指出的是，有一小部分的

    人可以被称为“超级工作者”，他们有能力处理多重任务，又

    不会造成相关的认知损耗。神经科学还无法解释这个现象。因

    此，如果没有相应的科学观察就认为自己是“超级工作者”，那不仅不可靠，而且还很危险。

    特别提示

    身兼数职、自我损耗和长期疲劳综合征，这些严重威胁着

    现代领导者和领导力实践。脑力对领导者至关重要，因为它直

    接关系到自控能力、高效的参与并执行任务。因此，给力的大

    脑可以造就给力的领导，反之亦然。你的脑力的守护者是你自

    己，你需要接受这样的事实。所以，请你保护自己的大脑，把

    它的能量引向最需要的地方。

    提升脑力：工作任务和领导行动把每天你在工作中想要完成的任务列个表；把你作为领导

    者应该采取的行动再列一个表；想想你要做什么来完成这两个

    表中的项目；想想这些任务和行动中哪些是关键的；想想你投

    入了多少时间专注于任务，又投入了多少时间专注于领导行

    动？你的大脑是否有足够的能量去兼顾这两方面？根据你在本

    章中读到的内容，你如何提高自己的大脑能量储备？考虑一下

    你的结论，也许你下次就用上了呢。

    参考书目第二章

    ▂

    打破认知偏见：用清晰的头脑管理员工看清眼前形势

    下面是真相时刻：

    有一位CEO即将在整个团队面前公布年度数据。最近，公

    司员工们一直在绞尽脑汁地思考具有竞争力的新创意。然而，新的市场参与者正在大肆蚕食其市场份额。这个团队第三季度

    的销售数据不尽如人意。不过，这位多年来一直备受尊敬的

    CEO已经采取了一系列大胆的措施来扭转公司的负面趋势。他

    是个魅力无限的人，他的信念也一如既往地坚定。他对改善这

    样的状况充满了信心，并提出了正确的见解。

    年初，他聘请了一家研究机构来帮助自己更好地了解形

    势。他不能像以前那样毫不费力地解读市场了，这是他在漫长

    的职业生涯中遇到的第一次无奈时刻。他想深入研究市场。他

    与这家机构以及几个值得信赖的总监一起做出了大胆的研究，旨在衡量企业内部和外部的一切关键信息。花了几个月的时间

    来设计和实施这项研究，当数据出现时，他就清楚地知道需要

    做些什么。他感到自己又年轻了，因为他有能力看透所有的图

    表并捕捉到其中的意义。他清楚地看到了眼前的形势。他充满

    信心，向团队成员们说明了未来的任务。当女采购总监表达了

    保留意见时，他和其他总监竭力劝慰她，并向她保证一切都会

    好起来的。然而，年终的时候，当这位CEO走进办公室宣布结

    果时，他的面部表情已经说明了一切：负面趋势还没有消失。

    花了两年的时间，公司才得以复苏，员工们才明白真相。

    管理者和领导者会感受多少次看清眼前形势时的兴奋感？

    当同事们从屏幕上的数据中看到最终的真相之后，曾经多少次在会议上惊叹？这些数据曾经多少次与现实背道而驰？大脑喜

    欢有一定的模式，因为这可以让大脑在高度不确定性的情况下

    感到安全。如果你感觉到那里有危险，不知道该怎么办，你也

    就不会做出太多行动。不行动比行动更危险，所以，大脑会设

    法找到线索，以便快速找出最好的选择，然后去努力争取。不

    管线索的质量如何，大脑都会把它找出来。因此，当选定的行

    动过程基于对形势的错误认知时，就会出现问题。虽然行动起

    来很愉快，但我们最终可能比行动前更糟糕。领导者应该做出

    决定，意识到这种大脑陷阱，以确保自己没有被大脑愚弄。只

    有这样，领导者才不会任由自己的行动去愚弄别人。

    大脑以生存为目的的进化

    在生活中，除了睡觉的时候，我们通常都是有意识的。有

    意识让我们有控制的感觉，因为我们可以观察自己的思想，看

    看我们何时、如何做决定。我们人类被誉为“智人”或“智者

    中的智者”，这并非偶然。我们是唯一具有先进自我意识和语

    言能力的物种。虽然其他动物也有自我意识，比如黑猩猩和海

    豚，甚至小小的喜鹊，但人类是动物王国中唯一从事复杂和精

    心思考的物种。不仅要思考，还要反思我们自己的想法，这种

    独特而优越的能力，长期以来被誉为“人类之所以是人类的最

    高标配”。17世纪哲学家笛卡儿说过：“我思故我在。”早在

    公元前，亚里士多德就曾说过，理性是一种独特的人类能力，因此人类是理性的动物。甚至艺术美化了我们的思维过程，著

    名的思想家奥古斯特·罗丹的青铜雕像就是最好的体现。久而

    久之，出现了这样一个公理——思维控制着人脑或有能力控制大脑，因为这就是人类的天性。以大脑的执行部分为代表的思

    维，成为人类存在的绝对基准，也是绝对的技能和绝对的驱动

    力。但神经科学则正好相反。

    人类大脑的绝对目的并不是思考。正如我们通常在讲座中

    所说的，每当我们专门使用思考的能力，实际上是一厢情愿的

    想法。思考是达到目的的手段，生存是目的。如果生存是目

    的，那么，大脑将利用自己的一切功能，以一种综合和明确的

    方式来支持这个目的。大脑根据生存的紧迫性和重要性评估一

    个特定的情况时，会使用不同的大脑功能来达到目的。在面对

    某种情况时，大脑很少优先考虑思维。这是因为大脑的执行功

    能在进化过程中要晚得多，也就是控制情绪、预测未来、估计

    后果的能力。大约190万年前，当“智人”首次出现时，大脑开

    始发展与高级语言技能相关的更复杂的额叶区域。大脑作为集

    中控制身体系统和行为的神经细胞，很早就存在于自然界了。

    在人脑的解剖结构中，最古老的结构通常被称为原始大脑，而

    中间的结构，通常被称为边缘系统，这部分对我们的行为产生

    的影响要比最新添加的大脑皮层所产生的影响大得多。每当我

    们在研讨会上要求人们绘制大脑时，他们就会画出大脑皮层，这似乎是我们大多数人联想到的大脑形象。其实，大脑的真正

    影响来自更深的内部结构。

    更古老或原始的结构也被称为爬虫动物的大脑，这非常合

    理。它们代表我们大脑的基本功能，非常类似于爬行动物的大

    脑。比如脑干和小脑可以控制平衡、心率、呼吸和体温。正如

    丹·希尔(2010年)在《情绪学：商业成功的情感杠杆》(Emotionomics: Leveraging emotions for business

    success)一书中解释的，事实上，这种大脑已经存在了大约5

    亿年。脑干和大脑半球之间的边缘系统或边界系统包括控制学

    习、记忆、动机和情绪的功能。实际上，这种大脑在自然界已

    经存在了大约2亿年。最后顺便提一句，大脑新皮层是三个器官

    当中最年轻的，在不到200万年前就获得了更高级的特性。我们

    为什么会相信最年轻的就是最强壮的呢？通过检查大脑中的神

    经模式，我们颠覆了思维在大脑顶部的概念。从边缘系统到新

    皮层的信号比周围的信号强10倍。最令人惊讶的是，大脑皮层

    的活动仅占大脑活动总量的5%。大脑的首要任务是生存，思考

    则排在所有功能之后。从进化论上说，这是很有道理的。

    每当我们向企业管理人员陈述这些事实时，他们都会感到

    惊讶。我们的大脑是一个逻辑机器，任何相反的证据都会给你

    带来惊喜，而且往往是不可信的。这种认识对公司领导人做出

    决定的方式产生了深远的影响。逐渐清晰的是，当我们的大脑

    对主要由隐藏的旧力量驱动的刺激产生期望的反应时，领导者

    们就会开始改变他们做决定的方法。他们对自然产生的逻辑的

    信心开始动摇，之后他们会重新开始。

    大脑的意识模式

    那么，为什么我们如此喜欢这些模式呢？无论是在就业和

    客户趋势、新技术发展、宏观经济周期还是在投资变化和政治

    决策上，都有待发现的模式。例如，促成或破坏我们业务的模

    式，加强或破坏我们领导地位的模式。我们就是忍不住，因为

    这些模式让我们快乐。多巴胺应该承担责任，它是大脑中一种非常有影响力的化学物质，与奖赏机制有关。每当我们发现一

    种模式，我们的大脑就会与记忆刺激相匹配。这意味着，每当

    出现新的情况，比如看到电子表格上的最新数据或遇到市场上

    的新竞争者时，我们的大脑就会拼命地搜索记忆，以便将这一

    新信息与现有信息相匹配。通过组合各种旧信息找到一个完整

    的匹配或创建一种新的处理模式，将具有同样的效果，大脑会

    分泌多巴胺。没有模式就意味着没有解释，没有解释就意味着

    更多的不确定性，不确定性就意味着没有生存。总之，模式可

    以创造控制的感觉，因为它们增加了我们的生存机会，这包括

    现实机会和虚幻机会。这是一种非常有效的进化机制，它促使

    我们的大脑总是寻找新模式，从而确保我们作为一个物种延续

    下去。

    多巴胺不可小觑。它是大脑中非常强大的奖赏荷尔蒙和神

    经传递素，释放的时候可以创造出巨大的快感。不是所有的模

    式识别都会释放大量多巴胺。模式识别是一种正常和自动化的

    大脑功能，可以帮助我们识别熟悉的面孔、符号和音乐。如果

    在白天，每种简单的模式识别都伴随着大量的多巴胺，那将是

    灾难性的。当模式达到非常困难和不可预知的程度时，模式识

    别才会产生巨大的快乐。当它最意想不到的时候，当没有人看

    到它的时候，也就是我们从中得到最大乐趣的时候。这是由于

    多巴胺的“预测误差”功能所造成的。当人们受到不曾期望过

    或令人惊讶的奖赏时，多巴胺就会释放出来。本章开头的示例

    以非常明确的方式展示了这一机制。当情况危急，利害关系重

    大，没有人知道该怎么做的时候，模式识别给那位CEO带来了最

    大的回报。最初，他无法解读这些迹象而疲于应付眼前的数据，所以回忆起了与当下形势相符的旧模式。于是，他感到兴

    奋，青春焕发，充满信心。

    来自世界各地的高管不断向我们解释他们工作的动态性。

    他们的日常议程中隐藏着不可预测性，他们必须做出的每一个

    重大决策都非常复杂。他们有责任看到全局，并提出解决办

    法，以激励他人。同时，他们需要尽可能准确地看清局势。因

    此，模式识别是他们在非常具有挑战性的环境中发挥作用的一

    个关键，而多巴胺“潮涌”正在每个角落里等待着。做出一系

    列错误预测的领导者最终会失去他们的追随者和他们的工作。

    因此，对于现代组织中的人们来说，意识到这种大脑陷阱比以

    往任何时候都更为关键。

    我们不可避免地可以在数据、人们的行为和市场趋势上看

    到大脑模式。这是我们大脑在确保我们生存的进化作用。通过

    确保我们检查了所有可能的观点，注意到不同的观点，就有可

    能避免出现潜在的错误模式。模式识别从我们的大脑深处浮现

    出来，重复检查和交叉检查应该是对来自我们大脑顶部的模式

    识别的直接反应。请永远记住，寻求大脑模式的潜力是无限

    的，但它们也可能是你未来领导力的特洛伊木马，陷阱重重。

    小集团思维

    常言道：“团队里不止你一个人。”这句话的意思是，在

    团队中，你必须优先考虑团队利益。隐含的意思是，团队合作

    可以为集体利益消除个人声音。但如果这些孤立的个人声音是

    对的，而团队的声音是错的，怎么办呢？大家可能还记得，在本章开头的例子中，有一位总监表达了她对那位CEO提出的模式

    的担忧。但她立即遭到了CEO本人和他的大脑模式的抵制。最

    后，她同意了CEO的观点，不久她就成为了团队背后的受害者。

    在灾难性的一年结束后，她成了第一批离开公司的人之一。

    在公司中，发现团队陶醉于某一个创意，并以此创意作为

    解决他们全部或大部分问题的灵丹妙药，这并不罕见。从一个

    新的企业资源规划系统，到一项重塑品牌的重要措施，从一个

    新的高级招聘，到一款扭转乾坤的创新产品，团队经常陷入小

    集团思维的陷阱。我们在集体培训和咨询业务中遇到了很多次

    小集团思维。它通常首先表现为一个经过验证的解决方案，然

    后作为一个强有力的团队承诺，最后才揭示它的真实面目，那

    是一个无人有权挑战的教条主义思想。对此出现了很多研究，主要是社会心理学领域的研究。这种现象是由美国心理学家欧

    文·詹尼斯率先提出的。1982年，他在《小集团思维：决策及

    其失败的心理学研究》(Groupthink:Psychological studies

    of policy decisions and fiascoes)一书中提出，小集团思

    维就是小派系内部不愿意或不擅长看到一个真实的决策或行动

    的替代方案。政策的决策群体，可能会变得很有凝聚力，而且

    因为受到过去成功的影响，他们的领导者可以轻易对团队成员

    们的糟糕决定进行无条件支持。有大量的实验室研究试图验证

    詹尼斯的论点。他们中的许多人已经证实，具有适度凝聚力和

    更实际的集体信心的团队做出的决策比其他具有较低或较高凝

    聚力的团队更好。相比之下，后者受到小集团思维的影响会做

    出很差的决策。根据小集团思维的神经系统，我们再次见证了更深的大脑

    结构和执行区域之间的相互作用，特别是旧脑(边缘系统又称

    为旧脑)统治着新脑。在无处不在的生存欲望的驱使下，大脑

    将推进有利于群体同质性的议程，而不是挑战现状。在某些情

    况下，受欢迎的创意来自有魅力的、全能的团队领导者，而其

    他人似乎都会热情地支持它。小集团思维中“你要么支持我

    们，要么反对我们”的观念威胁着每个人的大脑，并暗示如果

    是后者，将意味着可怕的后果。这是我们选择的结果，但最有

    可能的是，它已经被我们的大脑接受了。

    实践

    为了保护你的团队免于小集团思维的侵蚀，你可以做下列

    事情：

    安排一两个团队成员，他们可以始终批判性地评估这些

    决策。这些成员可以根据具体情况改变自己。

    在这个过程中，使用不同的团队来探索相同的问题，避

    免跨团队的交流。

    避免只使用专家参与决策过程，可以邀请经验不足的人

    或局外人参与进来。这样你就可以得到更多的新鲜意见和未经

    探索的创意。尝试上面的操作。此外，你还需要考虑通过其他

    方法去观察一支优秀团队的现状，但不能冒着失去团队凝聚力

    的风险。

    认知偏见的威胁结合模式识别和小集团思维，针对管理者做出错误决策和

    参与误导行为的情况，出现了大量的自动大脑反应。那些更深

    层的大脑结构，古老的爬行动物大脑的边缘系统，以生存作为

    几千年来的首要任务，它们应用的是快速和不受控制的思维。

    它们非常强大，把我们的行为和它们的愿望放在一起，几乎不

    给执行大脑进行战略影响的机会。但是，令人困惑的局势到底

    有多严重呢？

    认知偏见在许多学科中都得到了很好的研究(哈塞尔顿

    等，2005年)。当紧急情况加剧，信息混乱，我们的社会环境

    建议整合信息时，就会频繁发生认知偏见。我们的大脑在信息

    处理中的自然限制会导致自动化模式去接管，从而形成特定的

    行为。理性被忽略了，它退居二线，而驱赶者是一个主观、封

    闭、冲动并自我肯定的人。这个人只关心基于已知和舒适的快

    速反应，风险是不被接受的。因此，在探索和实验中消耗能

    量，会被大脑视为在从更可靠的重复性行为中剥夺重要的能

    量。对于有抱负的领导者来说，这不是一条很好的途径。

    认知偏见的威胁是永远存在的，而且可以在任何情况下显

    现。当你给人们贴上刻板印象的标签时，当你不接受新的矛盾

    信息时，当你相信自己的记忆并经历太多时，当你置身于宇宙

    的中心时，认知偏见就起作用了(艾瑞里，2008年；卡尼曼，2011年)。大脑没有给前额叶提供足够的能量去对情况进行更

    客观的分析，它偏爱依靠低能量要求的神经模式，仅看清事物

    应该是什么样子，而不是事物真实的样子。正如我们在20多个国家的数百家公司中所发现的那样，我们现代的企业环境培育

    了企业文化，促使人们经常面对偏见。

    企业文化与偏见

    对《圣经故事》的社会心理学研究揭示了企业是如何滋生

    偏见思想的。1973年，达利和巴特森发表了关于好心的撒玛利

    亚人的寓言故事的经典论文。这个寓言是关于一个人不带任何

    私心地帮助一个非常需要帮助的人。这两位科学家在普林斯顿

    进行了一项实验，要求学生们到一座楼里去谈论撒玛利亚人和

    另一个不相关的话题，然后让学生们去另一栋大楼参加考试。

    两位科学家要求一些学生匆匆赶到另一幢大楼，而另一些学生

    则不需要那么匆忙。在去另一栋楼的路上，所有的学生都会经

    过一个请求他们帮助的人，而且看起来他真的需要帮助。谁帮

    助得更多？令人惊讶的是，上述的寓言故事并没有对学生看到

    这个需要帮助者的反应有什么影响。对他们的行为有实际影响

    的是紧急情况：被要求快速到达另一栋楼的学生中只有10%停下

    来帮助那个人，60%以上的没必要这样匆忙的学生停下来帮助了

    那个人。

    全球许多公司都有自己的企业价值观，讲述了与好心的撒

    玛利亚人相似的故事。以客户为中心、以解决方案为导向、以

    团队为支持、以员工为提升、以社区为焦点，是我们在世界各

    地的企业资料中经常遇到的价值观。我们在公司内部实际上看

    到的是，紧迫性干扰了这些价值观，公司会优先考虑以自我为

    中心的短期目标。一个紧迫的截止日期、下一个大项目开始、你需要今天就准备的明天的晨会、不像预期的那么好的最新数据、想要的越来越多的主管，以及其他紧急呼叫，这些状况创

    造了培养自动行为、绕过前额叶和认知偏见的文化。不管商业

    中的好行为讲得有多好，当前面临的压力降低了大脑将能量引

    导到能提出正确问题的重要思维结构的能力。不要问我们正在

    做什么，最重要的是，我们不能停下来问有需要的人“我能帮

    什么忙？”或者“我怎样才能使情况好转？”就像普林斯顿实

    验一样。在现代企业中，向我们的团队同事、下属、领导、其

    他部门的人，当然还有我们自己，提出诸如此类的问题，对避

    免偏见和下意识的反应至关重要。但要做到这一点，我们必须

    开始提问，但不要着急。

    一项关于兴奋改变行为意图的研究也有助于支持更为周到

    和善于反思的企业文化。艾瑞里和勒文施泰因(2006年)要求

    学生回答在道德行为上的问题。让他们在处于兴奋状态时回答

    同样的问卷，答案截然不同。这就生动地展示了，当特定的大

    脑区域被唤醒时，良好的意图可以被抛之脑后。我们知道在平

    静时更容易做正确的事情，但是，当兴奋时，我们会做出不同

    的反应。这项研究的重点是性兴奋，但结果并不局限于这种大

    脑活动。兴奋包括激活我们的自动神经系统，会导致心率加

    快、血压升高和对外界刺激的极度敏感性。在这种情况下，理

    性思维失去控制，大脑能量更多地表现为更加冲动和预先计划

    的反应。我们的企业价值观可能会促进理解、协作和反思的一

    切伟大价值，但是，我们在工作中不断出现的紧迫感和精神压

    力使我们比以往更屈从于我们的偏见。解决问题的办法就是要

    提出更多的问题。学会提问

    实际上，对付认知偏见最可靠、最简单的管理武器就是提

    问。提正确的问题，甚至是一些错误的问题，为挑战自动反应

    创造适当的条件，从而揭示了任何可能出现的偏见。提问是指

    在行动之前就进入观察的心理状态。插入这种中介步骤，可以

    最大限度地减少偏见的直接影响。不要让大脑直接从刺激跳到

    过早的结论或误导的行为反应当中，多多提问可以起到阻止作

    用。也就是说，提问可以快速中断神经过程和冲动活动，将更

    多的脑力转移到思考和反思功能上。

    社会中的公司和其他机构提出问题的能力终于得到了人们

    的关注。根据信息查询的主要倡导者沃伦·贝格尔(2014年)

    所说，自从我们出生的那一刻，我们的大脑就开始渴望信息，在2~5岁之间，一共可以提出4万个问题，4岁的时候每天都要问

    300个问题。然而，在5岁时，提问的速度达到高峰，之后很快

    就会下降。这是因为我们已经在家里、学校里建立起“反询

    问”文化。我们不是把鼓励提问作为大脑学习和改变行为的最

    自然的方法之一，而是把它中和了。当你面对“这就是事

    实”和“这就是我们做事的方式”的讲话态度时，你马上就会

    知道你处在一个对信息调查怀有敌意的环境中。但提问只是一

    个开始，提出正确的问题同样重要。休梅克和克虏伯(2015

    年)，基于其广泛的企业调研，对成功领导者提出的关键问题

    进行分类，总结为以下6组问题：

    1.让你跳出固有思维模式，并揭示更广泛市场趋势的潜在

    含义。2.帮你探索未来情景，并分析每个情景中主要的外部不确

    定性。

    3.帮助你成为一个从多个不同角度审视每个问题的人。

    4.部署多个镜头来发现难以看到的联系，从而帮你识别正

    确的模式。

    5.评估众多备选方案及其意外后果，给你提供更多的新选

    择。

    6.帮你快速从失败中学习，并以此作为立即改进和进一步

    创新的来源。

    对他们来说，长期领导成功的起点不是答案而是问题。上

    面的列表是非常有效的方法，可以消除认知偏见，限制大脑对

    已知事件的困扰。

    实践

    使用上面的框架，试着针对这6组问题中每一组再开发一

    些问题，试着考虑一些具体的情况来提问。然后鼓励你的一些

    员工或团队成员做同样的事情。你能从中找出区别吗？

    苏格拉底有句名言：“我唯一知道的就是我什么都不知

    道。”他的问题很有说服力，最终导致了自己被判死刑。像古

    代这样变化缓慢的社会，人们不喜欢挑战现状。以前经营稳定的公司，并没有真正培养出一种探究的文化。今天的情况大不

    一样了。CEO们以质疑、支持和学习的力量扭转公司局面的例

    子，已经很普遍了。在极具挑战性的2008年经济危机后，美国

    家得宝公司的CEO弗朗科·布莱克带领大家扭转公司局面。当

    时，他刚刚接任CEO的位置(2014年)，对公司和本行业了解甚

    少，但他却做到了。他致力于各个层次的质量和生产力的检

    查，他建议他的主要管理人员在商店里进行徒步宣传，这引发

    了正确的变化，提升了顾客满意度，带来了更高的共享价值。

    提问的力量给你大脑的理性部分带来了更多的能量，并最大限

    度地减少神经短路的影响。你想成为哪一种领导者呢？

    提问的技巧

    提出正确的问题还不够。我们还需要以正确的态度进行提

    问，以确保结果对所有人都有利。我们经历过总监们以非生产

    性的方式进行的积极提问。很多时候，这种提问会造成一种非

    常不舒服的氛围，提问看起来更像是审问，而不是合作思考。

    请看下面几种提问风格：

    表2.1 提问风格矩阵我们把上述表格归纳为4种提问风格：

    优秀的提问者。领导者积极参与谈话，通常作为发起人

    和引导者。所有的讨论都是友好的、创造性的，而且没有错误

    的答案。目的是共同发展。

    好的倾听者。领导者总是乐于回答问题并提供反馈。讨

    论的开始阶段主要由其他人来做。倾听、引导和决定是其主要

    的特征，但是以被动的方式进行。

    讨厌的审问者。领导者提出的问题很难回答，甚至有冒

    犯性，主要目的是使别人感到自卑和无能。这样的领导者令人

    畏惧，但不受尊重。

    暴脾气的孤独者。领导者被他们自己的选择所孤立，给

    出的每一个信号都让别人避而远之。而且容易让人经常受到惊

    吓或感到不安，看起来一切都毋庸置疑的在他的严格控制之

    下。另外，吹毛求疵的问题很多。

    领导力矩阵中最重要的是优秀的提问者，这类领导者具备

    值得我们提倡的必要品质。改变偏见可能并不容易，但为了克

    服偏见和其他思维短路，我们有必要走近并了解优秀的提问

    者。

    实践

    通过使用上面的矩阵，试着评估一下自己，看看自己属于

    哪一种风格。写下你要做的事情，看看自己可以归为哪一种风格。再想想你需要做的事情，看看自己又可以归为哪一种风

    格。然后写下你自己的想法。这一点很重要，因为它可以帮你

    针对这些问题进行更加有条理的具体思考。

    从现实生活中学习经验：两个领导的故事

    领导A在正确的时间提了正确的问题，询问了正确的

    人。

    领导B从不提问，他不想显得软弱。

    领导A鼓励独立思考。

    领导B允许你在会议中表达任何意见，但是不可以违背他

    的意愿。

    领导A总是仔细检查数据——一次又一次。

    领导B粗略地看一下数据，然后着手执行，因为这种模式

    总是显而易见。

    领导A的口头禅是“据我所知”。

    领导B的口头禅是“我说的都是真理”。

    领导A在局外人跟前暴露自己的想法。

    领导B只对局外人的无关观点表示怀疑。

    领导A要求团队对决策和项目进行个别和集体的反馈。

    领导B没有时间反思，只有开始下一个项目的时间。? 领导A支持涉及多个样本和各种数据收集方法的研究。

    领导B多年来一直采用同样的研究方案，因为它经过了测

    试并起过作用。

    领导A以富有成效、开放的态度参加研讨会、工业会议

    和培训。

    领导B经历一件事之后总是说：“我早就知道了，没什么

    新鲜的。”

    领导A关注推特、博客和出版物上不同领域的顶尖思想

    家。

    领导B不追随任何人(至少不公开追随)，认为其他人应

    该追随他。

    领导A允许自己在白天有规律的休息，长时间的休息利

    于他进行思考。

    领导B认为休息是弱者干的事。

    领导A对他自己或别人身上发生的偏见感兴趣，总是对

    他人保持礼貌和温柔。

    领导B从不认为错误的想法来自他的偏见，因为他的想法

    都是基于纯粹的理性。他认为，除了他以外，其他人都充满偏

    见。

    领导A仔细地考虑每一个意见(但不一定达到同样的程

    度)，甚至会在办公室以外和与工作无关的人交谈。

    领导B从不跟办公室外的任何人谈生意，只是吹嘘自己的

    成功。? 领导A测试并使用最新的应用程序发展生产力、进行协

    作并生成创意，喜欢实验。

    领导B使用电子邮件和电子表格。他讨厌实验，认为做实

    验就是不知道自己在做什么。

    不幸的是，我们必须应对正好处于这两个极端之间的人。

    虽然没有人拥有领导A或领导B的所有特性，但我们经常发现，大多数特征都可以归类。这两种管理类型符合菲利普·提特罗

    克(2005年)对政治预言家的经典分类，比如，狐狸型和刺猬

    型。在学术著作《专家政治判断：有多准？我们怎么才能知

    道？》(Expert Political Judgment: How good is it How

    can we know)中，他探索了如何让人们利用一位希腊诗人说

    过的话来更好的预测政治结果——狐狸知道很多事情，刺猬只

    知道一件重要的事情。在提特罗克被广泛接受的观点中(西尔

    弗，2012年)，人们的普遍态度严重影响了他们的思维和预测

    能力。狐狸型的人思想开放，懂得为错误负责，他们不断学

    习，相信世界是一个复杂和难以预测的系统。刺猬型的人固

    执，总是试图证实旧的信仰，不听取外人的意见，乐于根据现

    有的理论解释一切。总之，狐狸是比刺猬更好的预言家。领导

    A就是狐狸型领导，他的大脑得到了更好的校准，成为了动荡

    和混乱时代的伟大领导者。领导B很恋旧，属于刺猬型领导，如果他不迅速改变，必将走向灭亡。

    情绪劫持

    我们在了解大脑对领导力和人类行为的普遍影响后，从中

    所学到的最重要的经验之一，就是大脑中存在着生存协议。大

    脑有它自己的古老协议，深深植根于隐藏的神经网络中，在极

    端情况下被激活，以确保我们的生存。我们机构中有个人在90年代末发生了车祸，没有人在这次

    事故中受重伤，但非常明显的是，因为快速的知觉中断，他们

    在撞车的那一刻是没有意识的。在撞击后几秒钟内人们才会意

    识到，采取必要的步骤以最小的伤害去逃生是至关重要的。然

    而，最大的问题是，在撞击的确切时刻，是谁决定关闭意识

    的？这肯定不是一个合理的决定，因为所有事情都发生在一刹

    那间。寻找答案会让大脑意识到，当决定某个情况是关键时，它会运用自己的规则。外部刺激通过我们的感官传递到大脑，大脑比思维速度更快，决定如何对待规则。在事故发生时，大

    脑决定关闭感知，以避免大脑系统受到冲击而堵塞。如果休

    克，那么，行为可能不会为了生存而接受优化(戈尔曼，1998

    年)。我们可以称这种协议为劫持。但是，仅仅在极端情况

    下，更原始的行为会劫持大脑执行功能吗？不，每天都会发生

    这样的情况。现代领导者需要特别注意一种对日常的清晰思维

    产生威胁的大脑劫持机制，这就是所谓的杏仁体劫持，也叫情

    绪劫持。

    杏仁体是大脑边缘系统的一部分，正如前面所描述的，它

    是一个与记忆、学习、动机和情绪有关的系统。在这个系统

    中，杏仁体扮演着生存的情感守护者，决定是否以及何时干

    预，干预意味着接管。杏仁体通常与情绪学习联系在一起，因

    为它让外部事件结合内部记忆来选择最佳的行动。如果外部事

    件可能会引起强烈的不愉快记忆，那么，它决定通过阻止理性

    的过度思考来控制。在危险情况下，没有多少时间进行辩论和

    商议。因此，杏仁体也与压力、焦虑、恐惧和攻击有关(戈尔

    曼，1996年)。对于领导者来说，这意味着日常工作中的杏仁体可以威胁和劫持到更高的思想，且导致严重的后果，包括不

    稳定的行为、不信任他人、缺乏自信、缺乏决策能力、业绩下

    降、无法读取人类信号和数据信号、以自我为中心、短期思

    维、误解和误传、不由自主的迅速反应和仇恨心理。这些并不

    是激励个人的理想特质。

    我们对情绪劫持并没有防备。我们还有很多事情可以做。

    谢菲尔德大学的史蒂夫·彼得斯教授(2012年)在《黑猩猩悖

    论》(The Chimp Paradox)一书中提出了一种大脑管理模式，由此，他帮助运动员和其他高成就者有效地处理这样的劫持事

    件。按照他的说法，我们身体内部的“黑猩猩”，比我们有意

    识的意志要强大5倍，它用有毒和可怕的思想攻击我们的思维来

    影响我们的行为，例如，“我不能这样做”“他们都反对

    我”。典型的说辞如下：

    事情不会像我所希望的那样进行——外部问题；

    我觉得自己并不适应面前的任务——内部问题。

    生活在我们脑海中的“黑猩猩”有能力推翻我们清晰的思

    想，若要对付它，首先要接受它，避免与它争斗(它比你强

    大)。我们需要观察它的行动和冲动，让他长期处于缺乏安全

    感的状态之下，以便去培养它更好的一面。最后，我们可以通

    过分散注意力和奖赏的方式去管理它。分散注意力可能会有效

    限制“黑猩猩”充分表达自己；奖赏就是当“黑猩猩”反对的

    工作已经完成，或者部分完成的时候，给它喜欢的东西，比

    如，早上回顾了难搞的报告之后，可以开始第一次咖啡时间。处理情绪劫持的另一个物理学方法就是艾伦·沃特金斯博

    士在《凝聚：卓越领导力的秘密科学》(Coherence: The

    secret science of brilliant leadership)一书中所倡导

    的。沃特金斯博士(2013年)提出一种呼吸放松法，可以平息

    一个充满恐惧的大脑导致的不规则的心脏跳动。我们心脏每天

    定时、平稳、有规律地跳动，对压力反应有着显著的影响。这

    种方法可以给心灵以适当的空间去发展有益的情感和思想。如

    果忽略劫持生理的行为，则属于战略上的错误，会降低应对能

    力的成功率。我们总是建议我们的客户在感到气愤或恐惧的情

    况下稍事休息。最流行的建议就是，生气时不要发电子邮件，而是把它留到第二天，这是由于生理学和心理学的相互依赖而

    产生的。散散步，保持平静而有规律的呼吸，让你的人体系统

    有足够的时间去清除因侵略和恐惧而产生的化学物质。这些简

    单的行动在提高你的领导绩效方面有着超乎想象的作用。

    管理劫持的关键问题是意识到情绪劫持，并将之与你分

    开。如果你对待这些消极想法的时候，是真正对其感兴趣，而

    不是宿命论式的接受，那么，这项工作已完成一半。你的想法

    不一定是你自主思考的。虽然你不能轻易决定你脑子里想的是

    什么，但你可以决定如何处理这些想法，尤其是当你的身体处

    于平静状态的时候。你应该用清晰的头脑领导你的员工，而不

    是内心的“黑猩猩”。

    特别提示

    我们的头脑永远无法摆脱由旧的大脑结构所造成的非理性

    的影响。然而，我们可以抵制多巴胺的模式识别和认知偏见，了解我们内心中驱使我们做最好的自己的“黑猩猩”，以便获

    得更加清晰的情绪反应。不断地提出正确的问题，创造一种重

    视辩论的文化，将在我们的日常领导力挑战中起到推动清晰思

    考的战略作用。这反过来可以让我们能够给自己的团队提供更

    明确和更有意义的指导。

    提升脑力：管理你和你的“黑猩猩”

    想想你大脑中的“黑猩猩”。列一个清单，记下你在遭

    遇“黑猩猩”控制时所做的事情。主要情况如何？你能对那些

    情况进行分类吗？然后，再列一个清单，你作为领导者，需要

    采取哪些潜在行动去控制自己的“黑猩猩”。得出你的结论，下次这些情况发生时，你要心知肚明。

    参考书目第三章

    ▂

    重视大脑可塑性：适应多种思维方式一切为了销售吗？

    有一位职业女性欣然接受了某公司的新职位，负责全球销

    售业务。该公司的CEO已经明确表示，他完全信任她。他还强

    调，她将制定新的销售策略，使该公司与其他全球玩家齐名。

    公司的未来掌握在她手中，她也干得非常棒。她的人生准则

    是，无论何时何地遇到艰难任务，她都不会畏惧。她的自信建

    立在正确区分轻重缓急、卷起袖子加油干、时刻准备着克服一

    切难题的基础之上，而且，成果一直很不错。现在，她担任了

    职业生涯中最重要的角色，可是，她真的发挥作用了吗？

    part0005.xhtml

    刚开始时非常好。她从同行和几个经验丰富的顾问那里得

    到了关键信息，自己制定了主要的战略方向。这一战略经过了

    深思熟虑和精心分析，已经得到董事会的好评。这是一个大胆

    的计划，包括许多创新的方法。这是一个具有挑战性的时代，需要新的思维和深刻的改变来解决新的问题。剩下的就是将计

    划提交给区域销售主管，以便尽快在全球范围内实施。她以前

    也做过很多重要的报告。然而，这次是她职业生涯中最重要的

    报告。当然，她晚上不睡觉，努力完善每一句话，仔细设计每

    一张幻灯片，一次又一次地排练。在进入大厅之前，她在脑海

    中一遍遍地重复这些数据，并确保一切都按照正确的顺序进

    行。她意识到，这些改变很难让人信服，但她也知道，报告中

    的每个词和数据都有助于公司生存。他们都希望公司做得好，对吧？如果不是那样的话，她为什么这么努力工作？如果不是

    为了更多的销售额，那是为了什么呢？

    尽管报告和展示的视觉效果非常出色，数据清晰，她的声

    音和手势都很有说服力，却没有给人留下深刻的印象。当然，每个人都承认了报告的使用价值，只是缺少了一些重要的东

    西。即便是在宴会上跟她进行简短谈话的CEO本人，也谈到了

    报告前后房间的氛围都相当冷。第二天早上，她做了一切相关

    的努力：卷起袖子，开始更加努力地工作，以使计划成真。第

    一阶段的执行情况显示，区域总监们表现不错，但不如她所

    愿。其中一些人做得很好，但总的来说，他们改变自己的方式

    并不像预期的那样充满动力。老实说，即便她并不像自己想象

    的那样热情，但至少在计划开始时她充满了活力。她也觉得确

    实失去了一些东西。学习和改变对每个人来说都是缓慢而痛苦

    的。几个月后，她辞职了。她不再有内在的动力去推动自己前

    进，使自己像过去那样卖力。发生了什么事呢？任务是明确

    的，数据是强大的，一切都是为了成功。但是，万事俱备，只

    欠东风——大脑。

    老实说：伟大的领导与伟大的业绩可以携手并进。我们卓

    越的表现和影响他人的能力并不取决于我们传统的绩效观念，即各种技能、能力、时间、资源和指导。它主要取决于我们大

    脑对手头任务重要性的识别，并产生成功所需的承诺、耐力和

    变化的能力，而不管障碍、失败和缺点等因素。这种能力来自

    一种非凡的大脑特征，在第一次出现时会让所有人都感到惊

    讶。显然，我们的大脑会使我们的生活发生很大的变化，这种

    变化可以完全决定我们的努力成果。

    拥有可塑性大脑

    大脑永远都不会保持不变，它在不断地变化。大脑是一个

    不断运动的神经元动态系统。这个惊人的事实使神经科学受到

    了风暴般的打击，并否定了过去长期持有的信念，即所有脑变化只发生在我们小时候。据心理学家兼神经学家伊莱恩·福克

    斯(2013年)在她的《大脑的雨天和晴天：如何重新训练你的

    大脑以克服悲观主义，获得更积极的前景》(Rainy Brain,Sunny Brain: How to retrain your brain to overcome

    pessimism and achieve a more positive outlook)一书中指

    出，在20世纪80年代，曾经有一个主流概念，即大脑是一个生

    物静态器官。这意味着，大脑的结构和性质在我们的成年生活

    中并没有内在的变化。所以，我们一辈子或多或少都被大脑困

    住了。我们的职责是：第一，确保我们没有以任何方式破坏大

    脑；第二，尽可能使用大脑。虽然经过事故或疾病之后，大脑

    可能总是变得更糟，甚至永远也不会好转。而且，我们大脑的

    上限是固定不变的，我们无法彻底改善其学习能力和表现。这

    就是智商测试如此重要的原因。人们通常以为，我们有稳定的

    大脑容量，可以测量并计算出大脑的潜力。但事实并非如此。

    20多年来，我们已经知道，大脑什么都好，就是不够稳

    定。我们的大脑是可塑的，也就是说，大脑具备重塑自己的能

    力，可以在神经元之间创造新的突触，这取决于我们身体内部

    和外部发生的变化。这种能力被称为神经可塑性，我们认为，它已经改变了我们衡量大脑和我们的生活能力的方式。实际

    上，我们使用大脑的方式可以改变大脑，并扼杀以前的观点：

    大脑中的物质是刚性的“硬件”，而我们的思维仅仅是“软

    件”。神经可塑性表明，我们的“软件”可以改变“硬件”。

    这一点很难理解，因为，为了改进我们的智能设备，我们需要

    购买硬件升级和技术插件。相反，提到我们的大脑，“硬

    件”升级可以通过升级“软件”或者改变我们的行为来实现。由乔普拉和坦齐(2013年)在他们合著的《超级大脑》(Super

    Brain)一书中很好地描述了这一理论：

    神经可塑性是物质的，更是精神的。当你的思想促进新的神经

    生长时，精神就会转化为物质……我们的大脑非常有弹性；神经可

    塑性的奇妙过程在你的思想、感情和行动中赋予你能力，在你选择

    的任何方向上前进。

    我们的大脑重塑其神经元之间连接的非凡能力，已经导致

    了现在的一个著名术语：“一起激活的细胞连在一起”(cells

    that fire together, wire together)。这实际上表明，我们

    越是使用特定的神经通路，这些通路就会越强大。这种神经活

    动的优点很多，但也有缺点：首先，神经元之间的连接可能变

    得太强，没有太多的灵活性和变化空间；其次，不经常使用的

    区域可能会变得非常薄弱。在神经可塑性方面有一个名

    句：“你不使用它，就会失去它。”它实际上意味着，如果你

    不适应和进化，你不只会保持和以前一样，事实上，你会恶化

    自己的神经元和神经元之间的连接，有的任务执行起来也会比

    以前更艰难。最终，你的认知能力和职业技能会变得不堪一

    击。

    在一个不可预测和不断变化的环境中，组织需要跟上来自

    各处的变化，领导者的大脑需要不断地适应和发展。神经可塑

    性可以成为我们最好的朋友，也可以成为我们最坏的敌人，这

    取决于我们如何使用自己的大脑。神经可塑性通过不断学习的

    过程而为领导者服务，因为学习是神经元建立新的连接和路径

    的主要燃料。英国著名心理学家布鲁斯·胡德(2014年)在《驯化大脑》(The Domesticated Brain)一书中明确指出，即便在成年时期，只要我们不断学习，大脑就会有积极的可塑

    性。学习是可塑性的关键，因为它是现代领导者提高业绩的关

    键。百事的董事长兼CEO英德拉·诺伊(2014年)在《财富》杂

    志中给专业人士提出了如下建议：

    永不停止学习。无论你是学徒期的雇员还是CEO，你不可能什么

    都懂，承认这一点不是软弱的象征。最强大的领导者就是那些终身

    学习的学生。

    一个永不停止学习的可塑性大脑就是一个可以提高记忆力

    和注意力等认知能力的大脑。因此，学习在开发我们的新皮层

    能力方面起到了重要的作用，也是BAL方法中第一部分出现的主

    要原因。但是我们如何保持自己不断学习、适应和发展的动力

    呢？我们在哪里找到灵感和动力，做第一个带领大家开辟新领

    域的人呢？最重要的是，我们如何在经受过挑战甚至失望之后

    还保持我们的大脑活力、激情和成长呢？首先，具有积极可塑

    性大脑的领导者就是具有坚定目标的领导者。

    锁定目标

    本章开头介绍了某公司新晋全球销售总监的故事，她的主

    要问题是，没有在新的职位中建立正确的态度。虽然她可以管

    理自己工作中的有形元素，如数据、策略和演示，但她的表现

    不是出于更高的目标。你爬上的组织阶梯越高，你就越需要一

    个伟大的目标来驱动你、引导你，使你周围的人跟随你。这是

    任何现代领导者都不能忽视的问题。她不应该把销售作为她自己和其他人的最终目标和主要动力，她应该针对不同的目标去

    激活其他的大脑区域。

    在一场最受关注的TED在线演讲中，西蒙·斯涅克解释了简

    单生物学的目标。从大脑内部开始，他利用著名的苹果公司、莱特兄弟和马丁·路德·金的案例，得出著名论断：做某事最

    有力的动机来自大脑深处。这些较老的大脑结构被激情所感

    动，而这些激情来自漂亮地回答“为什么”问题。相比之下，大多数公司和个人都尽力回答“什么”和“如何”问题，忘记

    了真正的动力不是对产品、过程和程序的复杂解释，而是

    有“远大的理想”。一个伟大的目标，最好是长期的目标，可

    以帮助你周围的人看到方向，更好地理解你已经做出的决定和

    将要做的决定。斯涅克(2010年)在《超级激励者》(Start

    with Why)一书中指出：“为什么”问题位于黄金圈的中心位

    置。如果你被一个强大的“为什么”所驱动，而这个“为什

    么”与一个更高的目标相关，那么，你投入的时间和承诺都会

    得到良好的回报。如果你被“什么”和“如何”所驱使，那

    么，你在困难的时候几乎不会取得什么成就，也不会吸引追随

    者。“为什么”从大脑深处和真正驱动行为的区域带来激情和

    联系，而“什么”只能带来合理化、分析和少量变化。这一说

    法与丹尼尔·平克在其著作《驱动力》(Drive)(2009年)和

    著名TED演讲《动机的秘密》中的主张极为相似，即当代问题需

    要创造性地解决，而这只能来自内在的动机。如果你追求金钱

    和销售的目标，你将无法到达更难以捉摸但更有效的大脑区

    域，不能为意想不到的问题提供解决方案。金钱和销售是外部

    奖励的一部分，所测结果受制于人(布坎南和汉萨因斯凯，2010年)。这种外在的动机只能用简单的、基于常规的问题来

    解决。

    内在的动力使你的大脑从眼前肤浅的回报压力中解放出

    来，让你比以前表现得更好。因此，这种动机对于那些需要我

    们的创造力和复杂思维的艰难、具有挑战性的目标更有效。在

    我们与学生进行的实验中，情况似乎是这样的：

    我们把学生分成两组，每组有相同的目标。他们需要一个接一

    个地进入房间，完成一个谜题，这两个组任务是一样的。在第一组

    中，我们要求他们完成这个谜题，但不承诺任何奖励，并说我们只

    需计算每个人完成目标所需要的时间。但是，我们让他们知道，我

    们感谢他们参加这次实验，这给我们带来极其宝贵的知识。在第二

    组中，我们要求他们做谜题，还承诺给三个最快的学生一个具体的

    金钱奖励，以提高他们的竞争动力。

    你认为发生了什么？根据传统的(合理的)管理学经验，面对绩效工资的第二组比没有外部奖励的第一组的工作效果更

    好。但是，实验结果显示完全相反。第一组学生平均用时比第

    二组快3.3分钟。我们多次重复这个实验，在大多数情况下，我

    们观察到，一个具体外在奖励的承诺阻碍了他们的大脑以创造

    性的方式思考。相反，当我们促进内在奖励的出现时，学生会

    因为具有挑战性的目标，而表现得更好。我们还观察到，内在

    奖励是通过一个特定的整体目标来增强的。因此，内在动机需

    要一个目标，而目标显然始于大脑深处的“为什么”。

    目标性是领导的关键特征之一。这一点，英国资深顾问尼

    科·默克基安尼斯早就在他的《企业目标：伟大公司的起点》(Purpose: The starting point of great companies)一书

    中强调过。默克基安尼斯声称，为了成为一位伟大的领导者，你必须和周围的人同步并激励他们实现目标。因此，有抱负的

    领导者需要清楚地认识自己的道德准则，在未来的职业定义和

    人生决策中指导自己和他人。据他所说，组织中有4个更高目标

    的主要来源：

    发现。对于被发现驱使的人来说，生活是一种冒险。他

    们不断地寻找新的发现，促使人们做出坚定的承诺，并尽力兑

    现承诺。传统、熟悉和当前的限制是发现的最大敌人。以这一

    目标为导向的个人和公司，将会永远多花费一些力气去追求自

    己的目标，尤其是要成为第一个为尚未开发的市场新需求服务

    的人。

    卓越。对于那些被卓越驱动的人来说，生活是一种艺术

    形式。他们的行为并不是为了从顾客的需求中获得太多，而是

    从对产品或服务固有品质的痴迷中获得的。他们的产出必须是

    最可能的和最有效的。用一个词来形容，那就是“完美”。像

    艺术家一样，他们的高标准是他们的指路明灯，是不可转让

    的。降低过程和结果的标准被视为妥协，甚至失败。

    利他主义。对于那些以利他主义为目标的人来说，生活

    只不过是支持他人而已。它指的是为我们社区提供帮助的个人

    本能或制度化本能。这种关怀的态度可以针对顾客、员工、供

    应商、城镇，乃至整个环境。它实际上是把周围的人的幸福作

    为头等大事，把自己的私人需求放在第二或第三位。? 英雄主义。崇尚英雄主义的人相信，个人或单个的公司

    能够而且应该改变和影响历史的进程，改善其他人的生活。他

    们认为自己拥有特殊的技能，他们应该充分利用这些技能去达

    到最高的结果，且不惜任何代价挑战现状。英雄主义是一种高

    度竞争的态度，而且他们牺牲自己的个人生活是为了这个星球

    上的终极原因：开发这种产品，建立这家公司，结束这一交

    易，解决这个问题。

    根据我们的经验，目标是伟大领袖、伟大联盟、伟大伙伴

    的起点。我们一次又一次地遇到那些在技能和知识上都很强的

    经理和主管，他们有明确的职业抱负，他们甚至有很好的业绩

    记录，但是缺乏内部的力量把自己和他们周围的人提升到一个

    新的水平。我们通常会建议，不管他们这样是出于什么原因，都不会让他们在组织中获得更高的职位。从有形到无形，从瞄

    准更多的销售到增强他们的创造力，这是他们应对掌舵公司和

    顶级团队的挑战的先决条件。有必要让他们继续前行，继续学

    习，继续保持联系，继续提升大脑。更高的目标不是领导力的

    奢侈品，而是领导力的先决条件。

    如何找到错误的目标

    我们总是通过询问某人的目标来开始我们的辅导课程。通

    过探索动机和愿望的辩证过程，我们引导我们的客户对他们自

    己的目标和他们周围的人的目标进行简单的诊断。该诊断包含

    以下四个特定顺序的问题：

    1.外在还是内在？如果一个人是由短期的、过于集中的、利己主义和唯物主

    义的动机驱动的，那么，他们就不是在正确的道路上。外在的

    奖励，跟随一个心胸狭窄的“如果—那么”逻辑(如果我这样

    做，我就会得到这个”)，是没有潜力实现真正目标的。一个

    真正的目标需要从更高的理想中获得，比如对我们周围的人的

    积极贡献，以及诸如爱和关心等更深层次的情感。我们帮助他

    们发现自己行为中潜在的“为什么”，往往就是隐藏在他们内

    心深处的原因。

    2.复杂还是直接？

    如果一个人用太多的词语来描述他的目标，那就错了。在

    这里，语言不起作用，仅仅是因为负责承诺、激情和行为的深

    层大脑结构没有语言能力。使用的词汇越多，就越能说明大脑

    皮层的执行部分已经控制了大脑，因此没有多大的动力。伟大

    的目标是简单的解释和对别人强烈的触动。当然，如果一个人

    以一种快速而直接的方式回答，但提到了外在的驱动因素，就

    另当别论。我们可以帮助他们以一种人人都能理解的方式表达

    他们的目标。

    3.强迫还是顺其自然？

    当一个人使用公司的语言或只是重复公司的使命、愿景和

    价值观时，我们就有理由感到担忧。当一个目标对个体来说是

    自然的，不是以任何方式强加的，它才是真诚的。即使有人与

    大多数组织价值观一致，这并不意味着在我们的调查过程中会

    产生一份公司资料的副本。当这种情况发生时，我们怀疑我们

    的客户隐藏了他们背后的真正意图。经过进一步讨论和一些家

    庭作业，人们通常会暴露他们的动机，然后我们真正的工作开

    始了。

    4.分享潜力是高还是低？在这里，我们探讨了更高的目标是否可以很容易地分享给

    组织内外的其他人。如果是的话，这意味着这个目标不仅是领

    导者的指明灯，而且会吞噬内部团队和外部客户、供应商和合

    作伙伴。通过公司的人员、产品和通信传播的更高的目标不仅

    改变了个人，而且改变了整个行业和社会。如果目标不容易分

    享给他人，不能激励他们，那么，我们需要回顾目标本身或环

    境，或者两者兼而有之。

    实践

    个人。浏览“如何找到错误的目标”框中的四个问题，并做笔记。回答完每个问题之后，考虑一下基于本章内容的笔

    记。你的目标是否符合最佳实践？如果不是，你能做些什么来

    改进它？重写你的答案，直到你得到满意的结果。你可以使用

    默克基安尼斯模式来帮助你定义或重新定义自己的目标。

    团队。你也可以和你的团队一起做这个练习，但前提

    是，你对正确目标的追求是真诚的，这会让其他人敞开心扉分

    享他们内心的想法和感受。确定团队中不同的更高目标并不

    难。在这种情况下，与你的团队讨论你们的不同目标如何帮助

    你们在实现组织目标时相互支持。共同的灵感是我们追求的目

    标。我们建议你在发现并确定个人目标后，再进行团队任务。

    目标可以激励你从内到外一直向前和向上，由无限的激情

    和更高的原则驱动。但是，如果大脑没有最好的状态，目标永

    远不会帮助你做出任何非凡的事情。这种状态被称为“心

    流”，在通往伟大领导的道路上，你需要充分而热情地接受

    它。心流

    在默认情况下，大脑的表现并不理想，因为它只能在可以

    观察和分析的特定情况下进行。然后，我们可以通过诱导这种

    优化的大脑状态，实现我们的目标，并以比预期更快的速度发

    展专业知识。这种认识彻底改变了我们看待绩效的方式。它还

    应该使神经科学成为全世界所有专业人士最亲密的“朋友”。

    你最后一次感觉或表现最好是什么时候？你有多频繁，多

    容易地发现自己处于完全的专注和绝对的自我控制之中？什么

    时候你能够快速地吸收和理解信息，并提供有效的解决方案，使你和你的团队感到自豪？简而言之，你是什么时候，怎样进

    入心流的？大多数人所说的“进入状态”，在神经科学中被称

    为“心流”。它描述了完全吸收的时刻，从而产生了最佳的意

    识状态。最佳意识状态意味着最佳的表现、产出和幸福感。美

    籍匈牙利著名心理学家米哈里·契克森米哈(2008年)系统地

    研究了这种状态，并把他的生命奉献给了它，恰当地描述道：

    在我们的生活中，最好的时刻不是被动的、接受的、放松的时

    刻……最好的时刻通常发生在一个人的身体或思想被拉伸到极限，从而自愿努力去完成一些困难和有价值的事情的时候。

    几乎每个人都能回忆起这样的时刻：在逆境中，他们找到

    了自己的内在力量，尽最大努力去行动，感觉自己充满力量、专注和满足。在这种情况下，我们经历了一种可选择的现实，即时间被改变，太快或太慢，我们自己的意识与周围的环境融

    为一体。总之，我们是势不可挡的!这样的状态对于领导者来说是至关重要的，他们可以在需要的时候表现得非常出色，并

    且培养出了能够信任他们的追随者。

    未来属于心流，许多引人注目的项目正在进一步证实这一

    理念。神经科学家、企业家克里斯·贝尔卡和她的团队已经创

    建了一个简单易用的设备，你可以戴在你的头上，测量心流中

    涉及的两个关键脑电波，α波和θ波(先进的脑部监测，2015

    年)。根据《美国传统英语词典》(2011年)，α波是在人脑

    中发生的一种平稳的、有规律的电振荡模式，这发生在一个人

    清醒和放松的时候，频率是8~13赫兹。根据同一来源，θ波的

    频率为4~8赫兹，当它们处于警觉或被唤醒状态时，主要记录在

    食肉哺乳动物的海马体中。α波产生一种冥想的专注状态，θ

    波则产生一种极度放松的状态。想象一下，当你有意识地试着

    调整它们进入心流时，测量一下你的脑电波。一旦你通过放松

    和专注来达到α和θ脑电波的正确水平时，你就开始处理一个

    困难而关键的情况。你现在处于最佳性能。根据贝尔卡的理

    论，这样的技术可以让你比以前更快地学习，更有创造力，更

    快掌握新技能。此外，斯蒂芬·科特勒(2014年)和他的心流

    基因组计划从神经生物学方面研究心流。通过观察我们的大脑

    在心流之前、之中和之后的化学、电子和结构的变化，为人们

    提供更多的解决方案。

    在我们的经验中，实现心流的关键内部条件和外部条件如

    下：

    内部条件? 更高的目标。如果没有感觉到你所做的事为你的个人目

    标服务，那就没有产生心流。你越是真诚、积极、热情地被你

    的目标所激励，就越容易进入心流。

    领先的专业技术。虽然心流可以加速学习并帮助你进一

    步发展，但如果你缺乏基本技能，你还是无法实现目标。你需

    要先优秀才能变得更优秀，并表现得更出色。经过实践，可以

    取得优异的成绩。豪尔等人(1998年)在他们的研究中认为，一种才能(如领导力)可以成为一项关键的技能，主要是因为

    长期艰苦的工作。

    少一点焦虑。焦虑水平越高，越容易陷入困境。压力过

    大和太多压力是进入最佳心流的最大敌人，因为它们不允许成

    功的冥想、强烈的情绪回报和内在动机同时显现。

    外部条件

    新的挑战。如果你面临一个常规问题，你可能不会进入

    心流。比如使大脑处于自动驾驶模式，习惯被要求完成工作。

    如果挑战不包括令人兴奋和迷人的新奇元素，那就不需要浪费

    额外的大脑能量。

    自主性。如果你完全控制不了手头的情况，也很难进入

    心流。如果没有被赋予权力和自由决策的能力，就没有足够的

    空间去寻找内在的力量成为最好的自己。自主性与实现心流的

    能力是密切相关的。? 更大的意义。情况越重要，越容易进入心流。不管它们

    多么令人惊讶和新奇，影响有限的问题不能产生紧迫感，也不

    能产生更大的影响力，从而不能自然地、令人信服地带来心

    流。当最需要的时候，我们往往能进入心流。

    无论能否进一步理解心流是什么，有一点是肯定的：我们

    的学校、机构和组织应该朝着心流型组织的方向发展，使人们

    能够独立地、集体地实现、创造和享受更多的东西。真正的问

    题是：你会成为一个心流型领导者吗？也就是说，你能努力让

    自己进入心流，也能让别人做同样的事吗？这是形成智力型领

    导力的最快、最可靠的方法。

    创造力与竞争力

    我们在上一章已经讨论了用提问来保持头脑清醒的重要

    性。然而，求知欲不仅仅是保持对周围世界的好奇。它对于激

    发创造性和为新问题带来新的解决方案也是至关重要的。在快

    速变化的动态和不可预测的环境中，创造力成为管理者和领导

    者的首要技能。看起来，创造力是应对我们周围日益复杂的事

    物的主要方式(如果不是唯一方式的话)。因此，我们需要迅

    速行动，远离陈旧的、过时的、危险的说法，比如“好奇害死

    猫”。好奇心和创造力，唯一能扼杀的就是你的竞争力!

    2010年，IBM公司对全球60个国家的1500位CEO和33个行业

    的调查发现，创造力被认为是有效驾驭日益复杂的商业环境的

    基本技能。在这项研究中，CEO们把创造力看作是最重要的技

    能，超过了传统的商业技能，如严谨、管理纪律、正直和远见。这是一个显著的结果，因为创意是我们的传统盟友，被视

    为专门为艺术家、广告大师和发明家等特定职业保留的技能。

    事实上，在商业研究、研讨会和培训中，创造力很少是一个核

    心课题，营销交流课程和创新课程除外。罗斯·泰勒(2013

    年)在英国展开了一项研究，在《工作中的创造力：给你的大

    脑充电，让你的想法保持下去》(Creativity at Work :

    Supercharge your brain and make your ideas stick)一书

    中，他指出，在各行各业，在100名高管面试的人中，有70%的

    人认为，创造力与工作场所不太协调，与艺术的兼容性更强。

    她对全国1000名专业人员进行的后续调查显示了这些问题的最

    低得分：“创造力是我们组织的首要任务”“我们组织中的每

    个人都能系统地使用创造性方法或技术”。世界范围内所有对

    创新的痴迷带来了创造性思维，正如我们前面所说，这是领导

    者成功处理复杂性情况的主要武器。但是，创造力和创造性是

    如何解决问题的？

    大脑中带来最有见地的新想法的部分，并不是大脑中进行

    大部分的分析和理性思考的部分。勘萨斯大学的心理学助理教

    授伊凡基里亚·克里斯托(2014年)在总结推动创意产生的神

    经科学的研究之后，认为大脑执行部分的低活性对创造力至关

    重要。当前额叶皮层活动减少时，就会产生前额叶功能低下，导致注意力不集中和不遵守规则，思想也会变得更开放，新思

    想更自由地涌现。安静下来的执行大脑，与更高的创造性产出

    有积极地联系。我们对某个问题的思考越少，我们解决问题的

    创造性就越强。证据也直接来自这个行业。非凡公司是一个非传统的营销机构，办公室遍布三大洲，它的创始合伙人和全球

    首席创意官迈克·拜恩在《企业家》杂志(2015年)揭示：

    每一次“烘焙”，我都会抽出思考的时间……最好的烘焙总是

    在我做其他事情的时候出现。由于某种原因，它打开了我的思路。

    我可以更快地解决问题，因为烘焙能帮助我更快地得到答案。

    管理人员和其他依赖创造力的专业人士，通常通过跑步、洗澡、散步，甚至是睡一觉再想等方式，为新挑战找到创造性

    的解决方案。工商管理硕士的学生和我们的一些公司客户表达

    了非常相似的意见。这并不是说，不积极思考某个问题就是忽

    视它。正如拜恩所说，“烘焙”这个概念并不是在逃避它。相

    反，在我们尽可能多地了解一个问题之后，让我们的主管大脑

    安静下来，这对大脑的其他部分来说是至关重要的，它可以为

    我们提供恰当的解决方案。然而，我们似乎越是通过反复查看

    数据、图表和电子表格来挤压我们的大脑产生想法，我们发现

    的创造性解决方案就越少。这种违反直觉的观点违背了许多公

    司和管理者的既定做法，当困难和复杂的问题出现时，更多的

    能量被分配到大脑的执行部分。矛盾的是，当我们需要创造力

    的时候，我们最大限度地减少了创造力。

    来自圣地亚哥大学的詹妮弗·穆勒关于组织创新的开创性

    工作支持了上述观点。她的工作表明，当主管们按照通常的商

    业经验思考时，创造力受到了很大的抑制。在2012年发表的一

    篇广受欢迎、被高度引用的论文《对创造力的偏见：为什么人

    们想要拒绝创造性的想法》(The bias against creativity :

    Why people desire yet reject creative ideas)中，她和她的同事认为，即使组织声称要促进并展开创新，当他们要求员

    工拿出最好的、最合适的、最可行的解决方案时，实际上他们

    也会阻止这一行为。组织对不确定性固有的厌恶和回避将很快

    扼杀任何真正有创造性的新奇想法，因为经理们会倾向于在头

    脑风暴板上做更安全的选择。因此，存在着一种对创造力的偏

    见：尽管我们声明我们想要它，但我们并没有真正接受它的心

    态和过程。我们想要它，但实际上我们试图避免它。

    上述研究的意义是巨大的，因为我们迫切需要改变我们产

    生创意和过滤过程的方式，目前它过滤掉了大多数实际的创造

    性想法。太多的思考将不可避免地把急于分析、评估风险、计

    算后果和利用已知的结果预测未来的图景带入脑海，使得大脑

    最终回归到熟悉的、无风险的、预期的状态。执行大脑并不是

    在婴儿期就引入甚至判断新想法的正确大脑。因此，我们需要

    让它平静下来，以便让所有强有力的洞见浮出水面。

    在这方面，基于有益的科学和我们的经验，我们建议通过

    以下6个步骤促进创新，并让创造力在你的组织蓬勃发展：

    步骤1：理解。在这里，你需要尽可能地熟悉这个问题。你

    需要对问题进行研究，阅读关键数据，查看主要图表，与所有

    关键人物讨论，并考虑所有可能的角度。在这一步中，你利用

    你的分析大脑获得重要的信息，再加上你的个人经验，将为你

    富有洞察力的大脑提供原材料来完成它的工作。团队也应该这

    样做。步骤2：探索。当你试图提出想法并与团队讨论时，尽量保

    持头脑开放。在这个阶段，过多的分析和批评弊大于利。

    (1)个人探索。没有思考的思维是很重要的：不要把脑子

    放在问题上，要放在背景上。当需要与团队讨论或考虑新证据

    时，再将它移到问题上。“烘焙”、“睡一觉再想”、听听音

    乐或通过锻炼来释放宝贵的大脑空间，都能有效帮助你把大脑

    转移到更深的思考上。

    (2)小组探索。即便问题很严重，也要以一种轻松愉快的

    方式进行讨论。试着让自己和团队远离夸大责任的压力、失败

    和灾难。经常休息，在讨论过度时转移团队注意力，一起散

    步。一个积极、有吸引力、有目标的团队几乎往往是一支充满

    创造力的团队。

    步骤3：决策。当你偏好的想法出现时，不要匆忙去实现

    它，而是要仔细考虑它。它真的解决了这个问题吗？我们考虑

    了所有的角度吗？我们是否确保自己的疲惫、恐惧、对可行性

    的怀疑、追求轻松和避免风险等状态没有让我们拒绝真正的创

    造性选择？也可以从公司信任的外部来源征求意见，因为他们

    通常能看到问题和解决方案，而不考虑团队内部的偏见。

    步骤4：实施。现在把这个想法运用到工作中，需要与它的

    构想一样多的创造力。规划、资源分配和协调活动不再像过去

    那样简单。通过亲身参与，不断地回顾这个过程，总是提出正

    确的问题，并热情地激励所有人实现目标，这可以创造奇迹，为生活带来创新的解决方案。步骤5：结果。成败取决于最终结果。检测显而易见的东西

    比检测其他东西需要更少的创造力。你可以检查所有可能的方

    法来衡量解决方案的影响，包括尽可能多定量和定性的指标。

    你需要庆祝成功，以巩固创造性的方法来解决业务问题，更需

    要创造性地处理失败，因为总有重要的教训要学。

    步骤6：布局。在解决一个具体问题的时候，抓住创造性思

    维的机会是很好的。但真正长期的解决办法是发展一种不断促

    进创造力的文化和组织结构。这种环境的特点是赋权、不断质

    疑，以及一种我们所做的每一件事都有增加目标的感觉。肯普

    曼等人著名的老鼠实验(1997年)显示，当一个小组花时间在

    一个迷人的、活跃的、有趣的环境中时，这个小组成员在特定

    的大脑区域创造的神经元比在舒适但空空如也的环境中花费相

    同时间的小组多3倍。转移到人身上时，这种激烈的神经新生可

    以成为公司内部取得巨大成就的基础。现代的创新和创造力专

    家，如斯坦福大学的蒂娜·齐莉格(2012年)就强调永远不要

    忽视正确的环境和文化对创造力的重要性；罗斯·泰勒(2013

    年)在《工作中的创造力》中强调了组织对特定的技术、工具

    和程序的需要，以确保一个创造性的过程得以应用。

    提升你的脑力

    密切关注团队下一次的头脑风暴和决策过程。团队是否恰

    当地利用他们的大脑来促进创造力，还是让他们的前额皮质降

    低风险，选择熟悉度？如果是这样的话，那就提出如何重新接

    近整个过程的创造性的想法，以增加创造性产出，并在团队中

    推广这些想法。选项1：在下一次的头脑风暴会议中，从董事会中选择一

    个具有争议性的想法来解决这个问题，但是考虑到可行性问

    题，这个想法在团队中并不受欢迎。可以让每个人都假装这是

    已经选择的解决方案，然后观察团队现在的行为，并促进相应

    的讨论。这将把他们的注意力从处理不确定性转移到处理一个

    令人激动的新项目中，而不会感到责任的负担。创造力将被释

    放出来!

    选项2：在下一次的头脑风暴会议中，要求参与者迅速提

    出想法，尽量不要在这个阶段对他们进行评价。把所有想法写

    下来，然后请每个人根据两个变量将每个想法标记为1~5分：

    解决实际问题的可行性或难易程度。讨论每个不一致的地方，并加强对解决问题的观点的需求。

    选项3：让团队成员通过倡导和支持自己的想法来讨论观

    点，不要批评别人的想法。通过专注于积极的而不是消极的方

    面来帮助他们释放创造力。

    创造力是最好的神经可塑性。为新的(或旧的)问题找到

    新的解决办法，学习新的方法，探索意想不到的见解和挑战，可以在我们的大脑中有规律地建立新的神经通路，而且在今后

    很长一段时间内保持高效率和竞争力。

    改善记忆力

    我们观察到了，我们也确信你们也观察到了：在组织中，记忆力很强的人非常受人钦佩。事实上，他们无论在哪里都受

    人钦佩。当一个人可以在讨论中随时提供一个事实、一个事

    件、一个名字或一个过去的日期，以此推动讨论的进展，这会让他们周围的人印象深刻。当我们与世界各地的组织合作时，我们的这些经验使我们相信，提高记忆力是调整大脑以获得更

    好的领导能力的关键。我们并不是唯一相信这一点的人。《科

    学美国人》在2014年进行的一次民意调查显示，参与调查的大

    多数读者都把破解认知放在了他们的愿望清单上，他们的愿望

    是加强大脑的塑造，而不是过度塑造性格，甚至治愈疾病。在

    这一类人中，他们最想掌握的、最受欢迎的能力是记忆力，这

    在整个调查中占总票数的40%。《与爱因斯坦月球漫步》

    (Moonwalking with Einstein: The art and science of

    remembering everything)的作者乔舒亚·弗尔(2012年)曾

    经这样描述：

    我最欣赏的知识分子似乎总是能够跨越他们学习的广度，从遥

    远的地方获得勇气……记忆和智力似乎是齐头并进的，就像肌肉的

    框架和运动的性格一样。

    良好的记忆力有助于领导者取得成就，这不仅仅是一种强

    烈的印象，它还改进了我们大脑适应性领导模式中的决策和思

    维。做出决定的复杂神经过程在一定程度上取决于记忆力。根

    据南加州大学心理学教授安托万·贝沙拉(2011年)所说，记

    忆是为了在决策过程中有效地对可能的行动过程进行思考，对

    知识和过去的信息负责。从本质上讲，缺失的记忆可能导致重

    复犯错和错误决策，而这些错误本来是可以避免的。有多少次

    你参加一次会议时，一个重要的事实或一个团队成员从记忆中

    找到的过去经验影响了这次会议的决定？在这个会议上，个人

    对这个团队的贡献至少要增加了一倍!我们的记忆主要分为两类：短期记忆和长期记忆。海马

    体，我们大脑中的海马状部分，位于大脑皮层和边缘系统的下

    方，在短期记忆中扮演着关键的角色，海马体可以巩固记忆，使记忆从短期记忆发展为长期记忆，还可以进行空间导航。海

    马体受损的人会产生记忆和定位问题。记忆是储存在新大脑皮

    层神经元的突触连接中。为了能够长期记住一些东西，我们需

    要通过在海马体和大脑皮层之间创造一个动态重复的过程来对

    抗记忆退化的自然过程。不被重新审视的信息往往会被遗忘，因为保持这种记忆的突触随着时间的推移而会减弱。加州大学

    洛杉矶分校心理学教授唐纳德·麦凯(2014年)认为：

    正如建造者可以制造新的结构或修复受损的结构一样，海马体

    也能制造新的记忆来取代那些已经退化的记忆……这样的重建可能

    发生在人们重新遇到一个被遗忘的词语或过去的某个人时。

    通过这种方式，最近我们频繁地接触到可以使一段信息恢

    复碎片化内存的方式，并使内存损失率最小化。按照麦凯的建

    议，这一过程的步骤如下：

    第一，信息被我们的感官捕获；

    第二，它被传送到相关的大脑部位进行处理(假设视觉皮

    层是视觉刺激)；

    第三，这个信息传到大脑皮层中储存记忆单词的博卡区；

    第四，由于时间退化，此人无法获取此信息；第五，此人再次暴露于同样的信息中；

    第六，新的刺激物被转移到与大脑皮层互动的海马区，以

    重建被遗忘的记忆；

    第七，重新构建的记忆再次被存储，但在新大脑皮层有了

    新的力量。

    实际上，我们需要通过重温原始的或间接的信息来提醒自

    己重要的信息，从而确保我们重建并重新强化褪色的记忆，不

    要把这件事留给运气和天性!

    另一种可以增强我们长期记忆能力的方法是情绪。通过简

    单的关心和参与更多的活动，增加情绪会帮助你保留更多的信

    息。超脱和无聊的感觉会对你在谈话、会议或活动中所记得的

    东西产生负面影响，这是因为我们通过积极参与我们非常关心

    的情况，可以开发自传体记忆，即接近我们核心自我的记忆。

    在这种情况下，情感就像胶水一样，可以确保我们记住重要的

    信息，包括好的和坏的。心理学家斯蒂芬·哈曼(2001年)认

    为，情绪唤起在记忆编码过程中对记忆产生影响，这意味着对

    信息的关注和阐述，以及记忆的巩固。从本质上讲，由强烈情

    感所驱动的记忆被重新激活，印象会更深刻，并会吸引更多的

    注意力。因此，你必须加倍检查你的动机、参与度和对工作及

    工作情境的情感依恋。你越是亲自承担你的工作，你的工作内

    容就越难忘。以同样的方式，你越是亲自扮演领导者的角色，你的领导态度就会越令人难忘，同时可以帮助你管理或改变他

    们。在这里，强烈的使命感也派上了用场。改善记忆力的第三种方法是利用联想。这种技术被那些在

    世界各地的记忆锦标赛中竞争的人所使用，它是基于对我们大

    脑中最强大、最特殊的一组信息关联的理解，这样我们就更容

    易储存和检索它。记忆是一种与空间相关的认知活动。至关重

    要的是，每一条新的信息都需要有效地储存起来，以便运用到

    行动中去。佛尔(2012年)在关于记忆艺术的书中精彩地描述

    道，这是因为信息需要在我们的大脑皮层中创造出尽可能多、尽可能强大的突触。如果我们把它与我们完全虚构的有趣元素

    联系在一起，那么，一个平凡的事件就会变得非常有趣。例

    如，如果你很难记住一个新朋友的职称，那就联想你的一个朋

    友，他有同样的职位头衔，想象他和新认识的人骑着驴上山。

    这种不同寻常的有趣的心理形象会增加你大脑的联想，帮助你

    更容易记住它。

    实践

    根据凯奥斯岛的古希腊诗人西摩尼得斯“记忆宫殿”的古

    老方法，记忆需要被储存在一个精心构建的、熟悉的结构(房

    子、道路、街区等)的精神形象中。我们通过将每个信息附加

    到这个结构中的特定位置来进行记忆。

    这个练习需要在安静的地方进行。首先，选择你想记住的

    5条新信息。然后闭上眼睛，想象在办公室里(或家里)散

    步，并联想每个走廊、角落、桌子和会议室所有可能的细节，但是没有人和噪音。完成后，如果你对你记忆宫殿的清晰度感

    到满意，你可以开始在脑海中重复它，把5个项目(图像、名

    字、概念、单词，无论它们是什么)按特定的顺序排列在办公

    室的不同位置。你必须生动地把它们放在每一个不同的地方。为了增加记忆能力，你还需要为每个项目创建一个独特的活

    动，包含一个动词、一个人或一个物品。记住，越是不正统、有趣和前卫的行为，你就越能成功地储存记忆。

    完成后，休息一会儿，然后放松，闭上眼睛，试着重温你

    的记忆宫殿，在脑海中温习一遍，找到你想记住的东西，存放

    在你保留的地方。熟能生巧，所以，你越多地玩这个游戏，你

    的记忆就会变得越好。在你开始储存新物品之前，一定要确保

    你的记忆宫殿是干净的。

    记忆力必须很好地服务于领导者。改进的记忆将导致更好

    的决策、更有意义的对话和整体业绩的提高。最重要的是，它

    会让你周围的人眼花缭乱，并会增强你的魅力和影响力。此

    外，记忆可以提高你的大脑适应能力，这对当今的领导者同样

    至关重要。

    适应、选择和成长

    《经济学人》每年都会发布对未来一年最重要的预测，每

    年度出版的“某一年的世界”中包括了许多关于经济、商业、政治和科技的预测。在25周年特刊——“2011年的世界”中，对中东和非洲地区的利比亚进行了如下预测：

    穆阿迈尔·卡扎菲已经执政40年，肯定会完成第41年。通过压

    制和破坏对手，他消除了对他统治的所有重大威胁；唯一可信的继

    任者是他自己的儿子伊斯拉姆。

    我们知道，2011年是卡扎菲将军和他的家人被赶下台的一

    年，而卡扎菲本人被叛军杀害，人们只能对上述预言感到震

    惊。我们在前一章已经看到，这种态度更适合刺猬的形象，而不是狐狸的形象。它也为我们所生活的世界和相应的思想领袖

    需要如何生存做出简单而有力的断言。我们今天所经历的事情

    的复杂程度，是基于大量相互关联的力量，这同时塑造了我们

    生活的方方面面，为所有类型的决策者提供了一种非常不同的

    决策方法。从选择一个单一的、严格的、可能的未来和过时的

    行为方法来看，我们需要采取一种更加灵活、开放和谨慎的方

    式，选择多种方式前进，而不是完全平等地追求它们。这种新

    方法与现代哲学家纳西姆·尼古拉斯·塔勒布(2007年，2012

    年)关于随机、黑天鹅和反脆弱性的著作思想是一致的。塔勒

    布特别指出，随机性和不可预测的事件远非我们的控制和预见

    能力所能判断的。人类喜欢稳定、常规、渐进和有计划的改

    进，而不是激进和突然的变化。然而，在这种情况下，如果没

    有预料到的事件(黑天鹅)到来，会使我们更加脆弱，对它们

    的影响更加敏感。相比之下，微小变化的持续暴露会让我们变

    得更有弹性，或者像塔勒布认为的那样，是抗脆弱的。这种方

    法需要所谓的小的或有目的的赌博。这是我们所知道的最好的

    认知策略，适用于通过不可预知的危险水域指导人们和组织。

    随着数字化的移动设备和社交媒体主导全球的集体对话，政治上的不确定性和冲突不断地在世界各地爆发。这也伴随着

    一种创业文化，每天都在挑战和摧毁工业巨头，领导者们几乎

    没有思考空间去确定未来。这就导致了战略、个人和组织的严

    重问题，因为战略是领导者思考的一个关键方面，传统上依赖

    于对未来的预测和决定。如果未来不可预见，我们如何才能对

    投资、资源配置、准备和活动规划做出可靠的决定？通过采用目的性的方法，我们可以更有效地处理我们混乱的现实，同时

    降低整体失败的风险。

    作者和顾问弗朗斯·约翰松(2012年)定义了有目的的赌

    注，因为我们不顾自己对其有效性的无知而采取的行动，企业

    家和作家彼得·西蒙斯(2011年)认为这是低风险的行为，目

    的是发掘和尝试想法。既然高度的不确定性决定了人类努力的

    所有领域，我们不能无所事事，明智的做法是同时采取多种行

    动，对他们进行成功投资或押注。这将消除致命一击的可能

    性，如果其中一个或其中一些不起作用的话。从这种方法中得

    到的领导心态是一种勇敢、极度活跃、乐观的态度。我们大脑

    的执行部分通常会通过消除杏仁体不存活的恐惧来进行分析、预测和决策。如果许多小赌注都失败了，那就没有损失。然

    而，如果只有一个成功的话，它就会对整个结果产生巨大的影

    响。

    根据约翰松(2012年)的观点，我们也一直在积极地运用

    有目标的赌注，下面是五个关键步骤：

    1.多多下注。只在一个舞台上玩，只能想象一个可能的未

    来，是灾难性的。同时进行多种活动，并且总是发现和遵循新

    的方法来追求目标是成功的必要条件。例如，当面对一个具体

    的挑战时，不要寻找唯一的“黄金解决方案”，要去探索各种

    替代方案。我们建议选择一些可以同时实现的操作，而不是相

    互排斥的操作。2.尽量减小赌注的规模。赌注的主要特点是风险低。这意

    味着，虽然我们确实投入了资源和时间来实施它们，但我们并

    不是把我们组织的财政和战略生存作为个人的目标，而是集体

    的。我们已经观察到，在一个解决方案中投入所有资源对公司

    和管理人员的职业生涯都是致命的。我们需要摒弃那种可以立

    即解决问题(但代价高昂)的全能的神奇想法，而要采取一个

    更有成本效益的解决方案。

    3.实施最小的可执行步骤。既然赌注是用来检验实践中的

    想法，其中许多是同时进行的，就应该谨慎对待。应该采用一

    种有条理的方法，使每一项任务只在建立前一个步骤的有效性

    的情况下才会产生下一个任务。为不同的人分配不同的步骤，使用外部资源(研究人员或顾问)来帮助验证其中最重要的环

    节，并让你最亲密的团队来评估进展并批准进行下一步，这些

    是我们向客户建议的关键行动。

    4.计算可承受的损失。与其分析每一笔投资的可能回报

    (ROI)来决定是否继续下去，不如根据在每一个赌局中损失多

    少来决定是否继续投资。即使投资需求非常低，ROI也能阻止你

    继续从事活动，而不需要真正确保所选的人能像预期的那样完

    成任务。因此，最好不要再抱有过高的期望，而是要尽可能少

    地投入到每一种投资中去。

    5.保持激情。不断地投入大量的赌注，密切关注它们，甚

    至目睹其中许多赌注消失，需要一个非常坚定的信念。正如本

    章已经讨论过的那样，一个更高的目标、激情和内在动力可以

    让你继续前进，从失败的赌注中快速学习，并利用每一个可能的成功作为你不断努力的燃料。在我们的经验中，高度驱动的

    团队是那些做得最多并能够克服途中任何不幸的团队。实际

    上，我们曾与那些乐于看到押注出错的领导人合作，因为他们

    觉得自己更接近那些能很好地工作的人。

    狐狸的心态，驾驭随机性的内在力量，同时兼顾创造性、流畅性和更高目标的能力，是当代领导人需要运用的思维方式

    的核心要素。这种心态，促进了积极的神经可塑性和神经的形

    成，与卡罗尔·德韦克博士提出的生长心态非常相似。心态极

    大地影响我们的行为、我们的成功和失败，最终会影响我们的

    幸福。韦克(2012年)令人信服地解释了人们所采用的两种心

    态：固定型和成长型。固定型心态相信固定的能力、智力和个

    性，不相信有意义的改变。这会导致一种过于依赖外部环境，而不是依赖你自己的行为的生活，这在心理学上也被称为外部

    控制中心。成长型思维方式通过发展和提高你的能力，使你拥

    有选择你自己道路的自由。智力、个性和能力不是静态的。失

    败只是学习和成长的又一个机会，而成功取决于你自己的努

    力。你最终可以改变，成为一个更好的你，这被称为内部控制

    中心。

    成长型心态是用最好的方式来使用神经可塑性，而固定型

    心态是用最坏的方式来使用它。我们一次又一次地看到，领导

    能力在成长型心态下蓬勃发展，而在固定型心态下下降。你属

    于哪一种心态呢？

    特别提示在我们的职业生涯中，我们的大脑在生理上并没有保持不

    变。它可以做得更多或者更少，这取决于我们如何使用它。领

    导者需要利用大脑的神经可塑性，更快、更好地学习，取得更

    多的知识。选择一个更高的目标，进入心流状态，在所有情况

    下使用创造力，提出记忆力，使用多样化、适应性和成长型的

    思维方式，可以帮助领导者保持敏锐和领先。你的优秀品质将

    会为你吸引更多忠实的追随者。

    参考书目小结

    1.为你的大脑节省能量

    更高层次的思想、坚定的价值观和及时的反馈，是增强领

    导意志力的三个关键因素。

    节省大脑能量的方法如下：

    处理自我损耗

    缓解倦怠心理

    处理多重任务

    2.摒除杂念

    积极地提问能给大脑的理性部分带来更多的能量。提问的

    四种风格：

    优秀的提问者

    好的倾听者

    讨厌的审问者

    暴脾气的孤独者大脑劫持机制威胁到思维的清晰度，并产生诸如不稳定行

    为、决策障碍和绩效差等严重后果。但是，劫持可以通过分散

    注意力和奖励系统来加以管理。

    3.关注表现

    强大的目标可以帮助领导者看到方向，更好地理解已经做

    出的决定和将要做的决定。

    通过进入大脑的心流状态，你和你的团队可以更快地取得

    更多的成就。进入心流需要的内部和外部条件：

    内部条件

    更高的目标

    先进的专业技术

    少一点焦虑

    外部条件

    新的挑战

    自主性

    更大的意义

    创造力和表现可以通过如下方法而获得：? 了解问题的背景

    避免过多的分析

    使用最简单的分析工具

    不断审查实施过程

    不断评估结果

    尽可能多地重复这个过程

    处理复杂性的一种方法就是采用有目标的赌注：

    多多下注

    尽量减小赌注的规模

    实施最小的可执行步骤

    计算可承受的损失

    保持激情Neuroscience for Leaders

    ▂

    Part

    2

    情绪第四章

    ▂

    识别情绪风格：成为首席情绪官总是保持冷静

    他认为自己是一个很棒的经理。他在许多公司担任董事职

    位，他的业绩记录也很出色，即使偶尔发生意外，他也能很快

    解决这些问题。在做出决定之前，他总是非常慎重地考虑各种

    选择，也包括合适的人选。他在同行中的专业地位和声望都很

    突出。他之所以如此出色，是因为他在年轻时就遵循了一条简

    单的规则：无论形势多么危急，总是保持冷静。

    他的座右铭是：商业只涉及数字，不包含情感。他坚信，无论是好是坏，情绪都会影响决策过程，改变一个清晰而合乎

    逻辑的结果，即市场和股东偏好的结果。他学会了在没有任何

    风险的情况下释放自己的情绪：家庭庆祝活动，他最喜欢的乐

    队的音乐会，独自在家看体育比赛。他的办公室是一个没有感

    情的区域，他为此感到非常自豪。他认为他的思维是以数学为

    导向的，是理性而客观的，这在他的职业生涯中起到了很好的

    作用。他不仅自己坚持这个原则，而且也用来选择、评估和指

    导他的团队成员。直到现在，依然如此。

    两个月前，他接到一个很重要的电话，通知他成为公司最

    高层首席执行官的候选人之一。这对他来说是巨大的挑战，但

    他一如既往地以冷静的态度对待这个消息。选拔新CEO的过程

    既漫长又富有挑战性，他需要保持冷静。他相信，把他带到这

    里的一切因素都会使他在下一个阶段取得成功。

    该公司聘请了一家外部咨询机构来负责遴选过程。正如所

    料，这包括面试、测试、角色扮演以及与公司内外的不同人员

    的会面。在大部分的流程中，他觉得一切都很顺利。接着，最

    后的挑战来了。这个挑战包括一项任务：要求候选人为公司的

    大部分部门制订重组计划。他们将如何应对呢？他们关注的主要领域是什么？他们优先考虑的事项是什么？很明显，这正是

    股东们考虑的与公司有关的问题，他们希望确保新CEO能够成

    功地解决这个问题。他开始处理这项任务，把他所有的知识、经验和对项目的每个方面的冷静态度都运用到他的工作中。他

    指出市场变化导致了重组的必要性，评估了当前的公司结构需

    要做些什么，制定了新的目标和结构，还估计了预算，并制订

    了一个有效的实施计划。他甚至考虑了必须进行的与外部合作

    伙伴的谈判，并替换或转移了现有的关键人员。这一切看起来

    干净利落、思路清晰。

    当公司宣布他不是被选中的候选人时，他震惊了。更重要

    的是，他被告知，他在最后一项任务中表现不太好。这怎么可

    能呢？他所做的一切都要求照章办事，很有商业价值。他仍然

    不能完全理解这些反馈，特别是当公司表明，组织和个人应该

    明白，CEO的角色不是首席执行官，而是首席情绪官的时候。

    此外，当一位高级经理面对诸如重组计划这样巨大的挑战时，在所有的分析和计划中，都应该首先考虑他自己和其他人的情

    绪、态度和信仰。商业不仅仅是关于数字的。首先，是关于人

    的，因为人们在企业中处理了大量的数据，并做出决定(无论

    对或错)。其次，人们确实有情绪。管理者应该能够识别并利

    用情绪，以便对高要求的情况做出相应的反应。在这一事件发

    生后，他总是试图把情绪作为他自己和其他人的核心工作的一

    部分。他现在明白了，没有任何情况(无论是职业的还是个人

    的)不是由情绪主导或引导的。

    人们曾经对人性有重大的误解。在中世纪之后，科学和文

    艺复兴思想的出现，将认知过程作为人类经验的顶峰，将情感

    置于动物的状态。“保持冷静”“不要情绪化”“你的反应过

    激了”，以及其他类似的一些短语，展示了我们现代社会对情绪的侵略性和敌对态度，它们自从出现以来就在管理科学的传

    统术语中占据了主导地位，这些理论框架是由泰勒(1911

    年)、法约尔(1930年和1949年)和韦伯(1947年)等管理学

    专家命名的，主要的信息是：产生的情绪越少，决策就越好。

    但是人类能在没有情感的情况下生活、思考和行动吗？情感进

    化的残余物会削弱我们的理性思维吗？我们应该试着压制他

    们，使他们成为更好的领导者吗？神经科学以一个绝对的否定

    答案回答了所有这些问题，而一个叫艾略特的病人的临床案例

    可以帮助我们解释为什么。

    情绪支配大脑

    艾略特在30岁出头的时候，被诊断出大脑中线区域有一个

    快速增长的肿瘤，推动了两个大脑额叶向上延伸。手术成功切

    除肿瘤后，艾略特恢复了健康，但其他方面出现了变化。虽然

    他能够理性地思考和合理地进行决策，但他的实际行为是反社

    会的，远远偏离正常轨道的。这一变化，以及在其他类似案例

    中观察到的类似的变化，引起了我们对情感在决策过程中所扮

    演的角色以及情感在健康的人类生活中所扮演的角色进行了深

    刻洞察。简而言之，它揭示了情绪至少和我们做决定时的其他

    大脑功能一样重要。没有情感的决定不仅是错误的，甚至可能

    是危险的。

    安东尼奥·达马西奥(2004年)在其开创性的杰作《笛卡

    儿的错误》一书中分析了艾略特的案例，还有19世纪著名的菲

    尼亚斯·盖奇的故事——他在佛蒙特州的一条新铁路上工作的

    时候，头骨被一根热棒穿透了。达马西奥，一个著名的神经学家和神经生物学家，他在书中作了如下声明：“情绪的减少可

    能是非理性行为的一个重要来源。”他令人信服地声称，当情

    感缺失时，人的思维与扭曲的行为会有一种反直觉的联系，这

    揭示了对健康情感的有力推理的复杂而强烈的依赖。

    艾略特和医学史上的相似病例的不同之处在于，他在手术

    后的高级认知功能是完整的，但他的决策和行为导致了他与周

    围人的长期隔离。当对其感知能力进行测试时，包括过去的记

    忆、短期记忆、学习新知识、语言、算术、运动技能等，艾略

    特都表现得异常出色。他看起来是一个完全正常的人，他准备

    像其他人一样，每天完成自己的个人和职业任务。但他的实际

    行为对大家来说却都是灾难性的。一个人怎么能看起来完全符

    合逻辑地通过所有测试，但却在社会和个人生活方面表现得如

    此糟糕呢？为什么这是神经科学(米勒等，2008年)一再证实

    的现象呢？答案既简单又直接：在决策和行为中运用情感的能

    力与使用逻辑的能力一样重要，有时情感的能力甚至更为重

    要。从进化的角 ......